Управление рабочей группой

 

 

 

Исследования показали: в среднем  менеджер тратит примерно 32% своего рабочего времени на традиционную управленческую деятельность, 29% - на взаимодействие с  работниками внутри организации, 20% - непосредственно на управление человеческими  ресурсами и 19% - на поддержание рабочих  контактов за пределами организации. «Эффективный» менеджер (тот, который  добивается наилучших количественных и качественных показателей работы своих подчиненных, их удовлетворенности  работой) тратит на традиционные функции  управления 19% своего рабочего времени, 44% - на взаимодействие с работниками  внутри организации, 26% времени он уделяет  управлению человеческими ресурсами  и 11% - поддержанию рабочих контактов  за пределами организации. Таким  образом, те менеджеры, которые добиваются наилучших результатов в работе своих подчиненных, основную массу  своего времени (более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и коллегами по работе, мотивацию персонала, его  обучение и развитие.

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более увеличилось, что обусловлено рядом объективных причин. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жесткой конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми. Все большего внимания к себе требуют вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут только хорошо подготовленные специалисты, которые обладают профессиональной интуицией и знают законы поведения людей в различных условиях.

 

 

 

3. Методика оценки эффективности функционирования групп.

Анализируя эффективность работы организации, М. Вудкок и Д. Френсис выдвинули десять ограничений, которые чаше всего препятствуют эффективной работе коллектива.

1. Непригодность руководителя. Руководитель не способен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы.
2. Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, неадекватным сочетанием профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей в каждой рабочей группе: «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.
3. Неконструктивный климат. Отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.
4. Нечеткость целей. В результате имеет место недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу. Необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.
5. Низкие результаты работы. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств.
6. Неэффективность методов работы. Важное значение имеют правильная организация сбора и предоставления информации, принятие правильных и своевременных решений.
7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. Требуется особая подготовка персонала и руководителей. [21, с. 256]
8. Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым излагать свое мнение, способным изменять свою точку зрения под воздействием аргументов, хорошо излагать свое мнение и т.д.
9. Низкие творческие способности персонала. Развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи являются непременным условием для поступательного развития организации.
10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Важно умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые условия для сотрудничества.

Все динамические процессы, происходящие в малой группе, обеспечивают определенным образом эффективность групповой  деятельности.

Эффективность деятельности группы зависит  от:

• сплоченности группы,
• стиля руководства,
• способа принятия групповых решений,
• статуса,
• размера и состава группы,
• среды функционирования группы,
• состояния коммуникаций,
• важности и характера задач, стоящих перед людьми.

Сплоченность может благоприятно влиять на морально-психологический  климат в группе, поэтому ее рекомендуют  целеустремленно укреплять с  помощью как формальных, так и  неформальных мероприятий. Как отмечено специалистами, у высоко сплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия и производительность их труда выше, чем в несплоченных группах.

Однако потенциальным отрицательным  последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

 

Нормальный морально-психологический  климат в группе является одним из обязательных условий эффективного ее функционирования. Чтобы избежать группового единомыслия, коллектив  должен быть разнообразным и состоять из непохожих людей. Специалистами  замечено, что группа лучше функционирует  и имеет большую эффективность  работы, если его члены отличаются друг от друга по возрасту, полу и т.д.

Очень многое в групповой деятельности зависит от лидера и избираемого  им стиля управления. У коллектива - как у формального, так и неформального - должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Учитывая, что каждая группа имеет собственный способ работы, свои традиции, которые управляют ее поведением, то легче всего осуществлять влияние на поведение людей, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри такой группы.

Для эффективного функционирования группы важна четкость в установлении перед  ней целей. Каждый член группы должен представлять, к каким результатам  он должен стремиться, ясно понимать и  разделять цели группы. Здесь очень  важно создание компромисса между  личными и коллективными целями.

В книге М. Вудкока, Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер» рассмотрено, каких ограничений при выборе целей должен избегать руководитель, чтобы достичь максимальной эффективности в деятельности как организации, так и группы:

• Недостаток реализма. Цели должны быть и достижимыми, и требующими некоторого напряжения возможностей человека.
• Неопределенные временные рамки. Установленные цели должны содержать временные рамки их достижения, которые могут периодически пересматриваться.
• Отсутствие измеримости. По возможности цели должны быть выражены в измеряемых параметрах, так как это позволяет четко оценивать достигнутое.
• Неэффективность. Цели имеют смысл только тогда, когда они вписываются в более общие задачи работы и основным критерием является эффективность, а не эффектность. Цели должны также иметь свое место в задачах организации.
• Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объединяясь для совместной работы ради достижения общей цели, получают дополнительные силы от работы в группе. Цели, которые навязываются, принимаются без интереса и без эффективной отдачи.
• Конфликты с другими. Как правило, цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. В результате масса усилий тратится на преодоление этих конфликтов, иногда без существенных результатов,
• Недостаток информированности. Для больших организаций характерно распространение неполной информации, она имеет усеченный вид, зачастую искажается и в результате работникам недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.
• Использование установки целей в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания людей. В результате процесс установления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.
• Недостаток анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для систематического анализа.

Для высокой работоспособности  группа должна иметь оптимальные  размеры. Оптимальность численности  группы рассматривалась нами в предыдущих разделах.

Для эффективного управление групповой  деятельностью необходимо правильно  использовать социально-психологические  методы руководства группой, учитывая, что создание благоприятного социально-психологического климата коллектива является важнейшей  задачей менеджера. Необходимо обеспечивать баланс типовых поведенческих характеристик (предпочитаемых групповых ролей) членов команды.

 

Понятие предпочитаемых групповых, или  командных, ролей было впервые введено  Р.М. Белбином. Он исследовал влияние состава команд на эффективность их работы. В течение нескольких лет наблюдений было сформировано более сотни команд, преимущественно по шесть-семь человек в каждой. Члены команды набирались из слушателей курсов подготовки и повышения квалификации менеджеров. Эффективность оценивалась по финансовым результатам в деловых играх. Было замечено, что из множества вариантов поведения людей в командах можно выделить несколько характерных типов, или ролей, способствующих успешной работе. Белбин разработал тест для определения личностных ролей и, согласно результатам которого, можно сформировать сбалансированную команду.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Эффективное управление группами в  организации основано на анализе  широкого круга вопросов междисциплинарного характера. Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление предприятий выжить в жестокой конкурентной борьбе и обеспечить стабильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процессов, что обуславливает необходимость постоянного совершенствования работы с людьми.

Именно поэтому вопросы формирования новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпринимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно  меняющимся условиям производства требуют  к себе все большего внимания. Естественно, что организовать работу людей на принципиально новой основе могут  только хорошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональной интуицией  и знаниями законов поведения  людей в различных условиях.

Эффективность работы группы зависит  от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя  анализ и прогнозирование эффективной  работы в группе, необходимо учитывать  ее структуру и специфику задач, которые приходиться решать данной группе.

Чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между  сплоченностью группы и производительностью  ее членов определяется тем, насколько  принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов  ее работы.

Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности групп, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени  способствовали бы обеспечению их эффективной  работы.

 

 

Список литературы.

 

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. «Организационное поведение»: Учебное пособие. 2006.

2. Белковский А.Н. «Менеджмент в России и за рубежом».-2009.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс»: Учебник. 2-е издание.  2008.

4. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. «Психология управления». 2006.

5. Лютенс Ф. «Организационное поведение»,7-го изд. 2007.

6. Мастенбрук У. «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации» 2009.