Управление проектами как особый тип управления

Именно на создание команды проекта, т. е. формирование

группы сотрудников, подчинённых проект-менеджеру, занятых в осуществлении проекта и обеспечивающих реализацию его замысла, а также на определение численного и профессионально-квалификационного состава команды тратится большое количество времени и усилий. Примерный состав участников проекта показан на рисунке (приложение).

Количество участников может варьировать от единиц до нескольких сотен и даже более. Если проект является сложным и масштабным к его реализации могут быть привлечены несколько команд. При этом главная цель проекта достигается реализацией локальных целей каждой из команд. Команда проекта отличается от традиционных и неформальных команд. Традиционная команда представляет собой стабильный кол-

лектив, состоящий из сотрудников, подчинённых одному руководителю.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                              Рис. 34. Участники проекта

 

Неформальная команда может состоять из сотрудников самых разных подразделений, объединённых на добровольной основе по интересам или иным причинам.

Команда проекта — временное формально регламентированное объединение специалистов самых разных подразделений, созданное для достижения целей проекта.11 Как и традиционная команда, проектная команда на период реализации проекта подчиняется руководителю — управляющему проектом. Руководитель проекта должен чётко расписать функциональные обязанности собственные и членов команды. Совместно с индивидуальными особенностями и особенностями неформальных взаимоотношений, функциональные обязанности определяют распределение ролей в команде проекта.

Существует много подходов к определению ключевых ролей в команде проекта.

В соответствии с индивидуальными характеристиками каждого члена команды можно выделить следующие роли :

 

• организатор-координатор — как правило, это руководитель команды, член команды прагматического и практического склада мышления с навыками планирования и организации практической деятельности, организовать совместные действия, правильно распределить обязанности;

 

• аналитик — наиболее уравновешенный член команды с системным складом мышления;
• переговорщик — член команды, обладающий высокими коммуникационными навыками, способностью к убеждению, с широкими связями во внешней среде;
• критик — член команды с критическим складом ума и умением вскрыть все риски различных действий команды;
• душа команды — наиболее эмоциональный и жизнерадостный член команды, её «импульс» и «совесть»;
• эксперт — член команды наиболее высокой квалификации, выполняющий ключевые операции;
• хозяйственник — член команды, ответственный за снаряжение, оборудования и инвентарь команды;
• генератор идей — член команды с наиболее раскрепощённым, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой, широким кругозором, развитым творческим мышлением;
• стратег — член команды со стратегическим мышлением, способный сохранять ключевое направление командной деятельности, формировать и конкретизировать видение проекта.

 

 

Широкую популярность среди специалистов в области управления проектами получили методики определения командных ролей Белбина и Майер-Бриггса

 

В обобщённом варианте команда проекта состоит из трёх групп во главе с управляющим (приложение): основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов12.

 

Существует три управленческих ситуации в команде проекта:

порядок, беспорядок, дезорганизация98:

1. Дезорганизация — это нарушение порядка, где виновника (виновников) искать бесполезно или просто невозможно.

2. Беспорядок — это такое  нарушение порядка, где нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен).

3. Порядок — это отсутствие  беспорядка.

 

 

 

                                   Рис. 35. Команда управления проектом

В зависимости от ситуации управляющий проектами использует один из трёх стилей управления: попустительский, демократический или авторитарный.

Квалификация персонала проекта должна быть тщательно изучена. Кроме того, проектом должна быть предусмотрена возможность повышения квалификации каждого из участников команды.13

 

В настоящее время широко известны две системы сертификации специалистов по управлению проектами, каждая из которых опирается на собственный профессиональный стандарт14:

1. Сертификация по системе PMI опирается  на американский стандарт PMBOK и позволяет оценить степень владения специалистом знаниями по управлению проектами в объёме материала, изложенного в этом документе. Специалист, успешно прошедший сертификацию PMI, получает квалификацию профессионала по управлению проектами (PMP).

2. Сертификация по системе IPMI опирается  на стандарт ICB и позволяет дать оценку знаниям и опыту, которыми должны обладать менеджеры проектов, программ и портфелей проектов, сотрудники проектных офисов. Оценка учитывает технические, поведенческие и контекстуальные элементы компетентности, а также практический опыт специалистов и сложность проектов, участниками которых они были. Специалист, успешно прошедший сертификацию IPMI, в зависимости от личного опыта и знаний

в области управления проектами получает один из четырёх уровней квалификации:

• директор программ и проектов (CPD);
• управляющий проектом (CSPM);
• профессионал по управлению проектами (CPMP);
• специалист по управлению проектами (CPMA).

К специалистам по управлению инновационными проектами предъявляются особые квалификационные требования, регламентированные профессиональным стандартом по профессии «Менеджер инновационной деятельности в научно-технической и производственной сферах» (постановление Минтруда России от 5 марта 2004 г. № 34)15.

Важным элементом профессионального стандарта являются сведения о профессии «руководитель инновационных проектов в научно-технической и производственной сферах» (по второму квалификационному уровню — наиболее характерному для обучающихся в вузах по соответствующим профилям).

 

 

2.2 Деятельность людей в проектах

Деятельность в проектах относится к сотрудничеству между людьми, которые намерены вместе достичь успешного его завершения. Работа в проектах и управление ею, таким образом, является специальной дисциплиной кадрового менеджмента. Управление следует рассматривать не как право руководителя проекта отдавать распоряжения, а как меру, способствующую изменению отношения (поведения). Другими словами, руководство предполагает достижение единой цели через других людей и вместе с ними.

Руководство включает в себя следующие аспекты:

- руководство  сотрудниками, участвующими в проекте, и их интеграция;

- координация  сотрудничества;

- информация  и отчетность;

- принятие  решений;

- проведение  обсуждения проекта.

При этом вы кадровом менеджменте различаются несколько видов стилей управления. Спектр стилей управления здесь может находиться в пределах диапазона от авторитарного до демократического. Различия в стилях руководства важны для проектной деятельности, поскольку именно от них исходит воздействие на производительность труда.

При оценках задействования стиля управления необходим индивидуальный подход. В особенности в тех проектах, где требуется высокая чувствительность по отношению к различным представлениям и идеям, стиль, не предполагающий участия в управлении практически немыслим. В таких случаях управление должно ориентироваться не только на требования тех, кто руководит, но и тех, кем руководят, в особенности если управление представляет собой преходящий феномен сотрудничества. При рассмотрении руководящей формы управления, осуществляемой самим руководителем, следует исходить из ограниченного временного промежутка, поскольку после завершения проекта управление передается только на определенные промежутки времени.

Руководство проектом часто сопровождается сменой ролей, то есть активное руководство сменяется на пассивную роль того, кем руководят, и наоборот. Ситуативные обстоятельства могут сделать сотрудника руководителем, но может случиться и так, что он будет руководим на другой позиции.

Анализ затрат времени обычных менеджеров показал, что поддержание отношений и управление кадрами занимают здесь особое положение. То же может быть отнесено и к управлению проектами, несмотря на то, что менеджеры и руководители проектов в значительной степени вовлечены в выполнение профессиональных задач. Менеджер проекта здесь несет двойную ответственность, во-первых, как руководитель, а во-вторых, как эксперт, выполняющий специфические задачи в соответствии с предлагаемой структурой проекта.

Стопроцентная профессиональная работа в проекте предполагает стопроцентное посвящение ему. В современном управлении проектом, отличительным признаком которого является сокращение времени, соответствие этому требованию едва ли возможно.

Управление проектом, при котором важные аспекты управления, ориентированного на личность, отодвигаются на второй план или даже вовсе опускаются, через некоторое время обречено на провал. Управление, ориентированное на людей, являет собой шанс к удачному сотрудничеству.

 

2.3 Формирование команды  для реализации проекта

Как было сказано выше, для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта16.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта – длительное предприятие, обладающее повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

• соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
• эффективную групповую работу по управлению проектом;
• психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
• развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта  назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

При формировании команды набираемые специалисты подчас незнакомы друг с другом, не работали вместе. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определят отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На стадии формирования происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности.17

Период срабатываемости – это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Обычно он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. На этой стадии внутри команды идет процесс выделения лидеров, определяются роли работников и их место в команде.

Наиболее продолжительной считается рабочая стадия, когда на основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Эта стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать интересы друг друга.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.