Управление проектами как особый тип управления

PERT

Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно PERT) — техника оценки и анализа программ (проектов), которая используется при управлении проектами. PERT — это способ анализа задач, необходимых для выполнения проекта. В особенности, анализа времени, которое требуется для выполнения каждой отдельной задачи, а также определение минимального необходимого времени для выполнения всего проекта.

PERT был разработан главным образом  для упрощения планирования на  бумаге и составления графиков  больших и сложных проектов. PERT предназначен для очень масштабных, единовременных, сложных, нерутинных  проектов. Метод подразумевает наличие  неопределённости, давая возможность  разработать рабочий график проекта  без точного знания деталей  и необходимого времени для  всех его составляющих.

Самой популярной частью PERT является Метод критического пути, опирающийся на построение сетевого графика (сетевой диаграммы PERT).

 

 

 

 

 

 

Пример сетевой диаграммы PERT для проекта продолжительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью деятельностями (от A до F).

Самая известная часть PERT — это диаграммы взаимосвязей работ и событий. Предлагает использовать диаграммы-графы с работами на узлах, с работами на стрелках (сетевые графики), а так же диаграммы Ганта.

Диаграмма PERT с работами на стрелках представляет собой множество точек-вершин (события) вместе с соединяющими их ориентированными дугами (работы). Всякой дуге, рассматриваемой в качестве какой-то работы из числа нужных для осуществления проекта, приписываются определенные количественные характеристики. Это — объемы выделяемых на данную работу ресурсов и, соответственно, ее ожидаемая продолжительность (длина дуги). Любая вершина интерпретируется как событие завершения работ, представленных дугами, которые входят в нее, и одновременно начала работ, отображаемых дугами, исходящими оттуда. Таким образом отражается тот факт, что ни к одной из работ нельзя приступить прежде, чем будут выполнены все работы, предшествующие ей согласно технологии реализации проекта. Начало этого процесса — вершина без входящих, а окончание — вершина без исходящих дуг. Остальные вершины должны иметь и те, и другие дуги.

Последовательность дуг, в которой конец каждой предшествующей совпадает с началом последующей, трактуется как путь от отправной вершины к завершающей, а сумма длин таких дуг — как его продолжительность. Обычно начало и конец реализации проекта связаны множеством путей, длины которых различаются. Наибольшая определяет длительность всего этого проекта, минимально возможную при зафиксированных характеристиках дуг графа. Соответствующий путь — критический, то есть именно от продолжительности составляющих его работ зависит общая продолжительность проекта, хотя при изменении продолжительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь.6

Метод критического пути включает четыре этапа:

1. Определение целей и ограничений проекта. Их разработка связана с продолжительностью, стоимостью и качеством реализации проекта; наличием рабочей силы и оборудования; и др.
2. Продолжительность операций. На этом этапе определяется длительность работ и операций, входящих в проект.
3. Сетевой график работ. На этом этапе производится анализ очередности операций, их последовательность, определяются операции, которые могут выполняться параллельно. Порядок проведения операций определяется техническими причинами, либо с учетом эффективности, качества, либо с учетом требований техники безопасности.
4. Календарный сетевой график. Он составляется на основе расчетов и оценок продолжительности операций проекта.

В этом методе критический путь проекта - это самый продолжительный по времени последовательный путь выполнения операций проекта.

Эти методы в усовершенствованном виде и в сопровождении разнообразного современного программного обеспечения они являются центральным звеном в цепи методов УП, где с их помощью осуществляются следующие функции.

• Моделирование проекта

 На  основе структурной декомпозиции  проекта определяется состав  работ, устанавливаются взаимосвязи  между ними и строится иерархическая  система моделей, отображающая интересы  разных уровней руководства и  участников проекта с необходимой  и достаточной для каждого  из них степенью агрегации  работ и информации.

• Временной анализ проекта

 С  помощью сетевых моделей осуществляют  расчет временных параметров  проекта: ранние и поздние сроки  выполнения работ, частей и всего  проекта, резервы времени, определяются  критические участки работы и  критические пути их осуществления.

• Ресурсный анализ проекта

Используя календарный план, определяют количество и сроки расходования ресурсов.

• Распределение ресурсов

 Как  правило. Ресурсы проекта ограничены. Методы распределения ресурсов  позволяют:

• при неизменном сроке завершения проекта минимизировать различие между графиком возникновения потребностей в ресурсах и графиком их поступления;
• при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать срок завершения проекта;
• решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки других частей минимизируются.

Мониторинг проекта – это совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляется актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютерного обеспечения ведется учет выполненных объемов, определяются расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

Методы планирования затрат

Эта важнейшая область управления проектом тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-аналогам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1-2); на основе расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2-3).

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли от проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

Контроль затрат. Это часть мониторинга проекта, но в силу важности часто выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

 

 

Методы управления риском

Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

Методы управления качеством

С помощью специальных методов качество проекта планируется и контролируется на протяжении всего жизненного цикла. На основе спецификации качества иногда строится система управления качеством проекта, которая функционирует как подсистема в рамках целостной системы управления проектом.

Методы управления конфликтами

В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и прекращать. А в случае их возникновения предлагают правила их разрешения.

Методы управления изменениями

В проект в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования, оценки и защиты проекта от изменений; способы фиксации изменений, организация документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

Методы управления контрактами

Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию процедур подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

Методы организации управления проектами

Это один из важнейших разделов УП. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сформулировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

 

2.1 Кадровое обеспечение  управления проектами

Человеческие (трудовые) ресурсы занимают особое место в системе управления проектом.

Управление персоналом проекта включает в себя следующие процессы:

• организационное планирование;
• кадровое обеспечение проекта;
• создание команды проекта;

Кроме того, управление персоналом проекта реализует функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта, необходимые для эффективного выполнения работ и успешного завершения проекта.7

Организационное планирование — определение, документирование и распределение ролей в проекте, ответственности и отчётности.

В отличие от традиционного управления персоналом с его центральным объектом управления — индивидом (работником, исполнителем), управление персоналом проекта концентрирует усилия на команде проекта. Именно коллективные усилия во многом определяют успех проекта.

 

Наиболее сложной задачей кадрового обеспечения проекта является выбор менеджера проекта (управляющего).

Основными факторами выбора являются:

• опыт управления проектами;
• совместимость с командой проекта;
• коммуникабельность;
• место расположения проекта;
• компетентность;
• объем работ;
• репутация;
• гонорар;
• другие.

В основные обязанности управляющего проектами входят8: формирование команды проекта и организация её работы;

• достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;
• принятие решений в условиях высокой степени неопределённости;
• календарное планирование и проектирование;
• взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;
• обеспечение выполнения работ и контроля затрат — управляющий должен обеспечить управление процессами и функциями.

 

Стоит отметить четыре важных правила выбора управляющего проектами9:

 

1. Не нужно передавать функции управления проектами людям только потому, что они занимают высокие посты в руководстве предприятия.

2. Размер заработной платы управляющего проектом должен устанавливаться по результатам достижения целей проекта, а не по числу подчинённых, которыми он руководит;

3. Совсем необязательно, чтобы управляющий проектом был самым высокооплачиваемым работником компании;

4. Необходимо обеспечить ротацию управляющих проектов внутри компании в зависимости от сложности и масштабов реализуемых проектов, компетентности, профессионализма с целью достижения наивысшей эффективности реализации проектов, а

также мотивации и карьерного роста управляющих.

 

Уровень руководящих усилий менеджера проекта основывается на его специальных знаниях, личностных особенностях, умении давать распоряжения, а также на многих других качествах, приобретаемых с опытом. Отметим некоторые из них93:

 

• умение предвидеть проблемы;
• умение найти верное решение в надлежащее время;
• умение управлять (одновременно) временными и затратными параметрами проекта;
• открытость к консенсусу;
• умение учесть культурные (в широком смысле) различия (в

культуре, менталитете и др.);

• умение делегировать полномочия компетентными сотрудниками;
• умение суммировать (обобщать) мысли членов команды и действовать как катализатор команды.

 

После своего назначения проект-менеджер определяет структуру разбиения работ проекта, организационную структуру проекта, далее соответствующим образом организует работу сотрудников. Кроме того, менеджер проекта должен разработать руководство по организации проекта, включающее в себя организационную структуру и необходимые должностные инструкции, описывающие ответственность каждого сотрудника. Все аспекты работы персонала (наем на работу (утверждение на проект), оценка, перевод по службе, повышения /понижение в должности, оценка эффективности) должны быть задокументированы и соответствовать трудовому законодательству.10