Управление процессами в операционном менеджменте

Основой операционного  менеджмента является управление производственными  системами. Производственная система — это система, использующая операционные ресурсы компании для преобразования вводимого фактора производства ("входа") в избранную ею продукцию или услугу ("выход"). "Вход" может быть представлен сырьем, заказчиком либо готовой продукцией, полученной из другой производственной системы (рис. 2).

Пунктирными линиями  на рисунке обозначены два специальных  случая входа – от потребителей или клиентов, а также информация о внешних и внутренних ресурсах. Первый наблюдается в том случае, когда потребитель не пассивен, а влияет непосредственно на процесс производства. Примером может служить дискуссия в студенческой аудитории, которая органически включается в процесс обучения. Информация о внешних и внутренних ресурсах может включать внутренние отчеты из сферы обслуживания клиентов и со складов, а также внешнюю информацию о результатах исследования рынка, решениях правительства и сообщения от поставщиков.

 

 

Операционные ресурсы – ресурсы, используемые в процессе производства (материальные, трудовые). Как видно в табл. 1, операционные ресурсы включают в себя пять основных элементов, которые получили название 5Ps операционного менеджмента (5Ps of operational management) от следующих английских слов: персонал (People), заводы (Plants), материалы и комплектующие изделия (Parts), процессы (Processes) и системы планирования и управления (Planning and Control Systems) (6, с 23).

 Таблица1 Взаимосвязь «вход – преобразование – выход» в типичных производственных системах.

Персонал — это рабочая сила, непосредственно либо косвенно занятая в производстве продукции или услуг.

Заводы — это фабрики, производственные и сервисные подразделения компании, на которых изготавливается продукция или предоставляются услуги.

Материалы и комплектующие проходят преобразование в производственной системе. Процессы охватывают оборудование и этапы производства продукции и услуг.

Системы планирования и  управления — это процедуры и информация, используемые менеджерами в процессе эксплуатации производственной системы.

Выделяют следующие производственные преобразования:

■ Физическое преобразование как  результат производственного процесса.

■ Изменение места расположения как результат транспортировки.

■ Обмен как результат розничной  торговой операции.

■ Складское хранение как результат складского обслуживания.

■ Физиологическое преобразование как результат медицинского обслуживания.

■ Информационное преобразование как  услуга телекоммуникации.

Несомненно, перечисленные  выше преобразования не являются взаимоисключающими. Так, например, супермаркет одновременно позволяет покупателю (1) сравнивать цены и качество предлагаемых им товаров (информационное преобразование), (2) хранить определенные товары на складе до тех пор, пока в них не возникнет необходимость (складирование), и (3) продавать товары (обмен).

Рис. 3 показывает, что операции – это одна из многих функций организации. Большие компании обычно создают для этой функции отдельное подразделение. Однако многие из показанных функций пересекаются друг с другом, поэтому их координация важна для достижения целей организации.

 

Глава 2. Различия между процессами производства продукции и услуг

 

С самого начала истории операционного  менеджмента и до середины двадцатого века он фокусировался на производственных системах, называясь промышленным менеджментом или продукционным менеджментом. Сегодня менеджеры применяют концепции повышения качества, производственных мощностей, планирования складского хозяйства, анализа и конструирования процессов, размещения подразделений и составления производственного расписания как для производственных структур, так и для сферы обслуживания.

В последние годы в  промышленности наблюдается новая  тенденция, суть которой заключается  в том, что любая производственная компания является также сервисным  предприятием, причем это относится  в равной степени как к гигантам самолетостроения, так и к изготовителям гамбургеров. Следует признать, что производственные операции, как и любой другой элемент организации, также имеют отношение к сервису, даже если потребителем услуг является только какое-либо внутреннее подразделение компании. В производственной сфере такие услуги можно разделить на две группы — основные и услуги, добавляющие стоимость. Услуги, добавляющие стоимость, предоставляются внутренним и внешним клиентам фабрики или завода.

Основными (базовыми) услугами (Core Services), которые потребители получают вместе с продукцией, выступают соблюдение правил технологии, учет конкретных требований потребителей, своевременная доставка и конкурентоспособная цена. Таким образом, типичную основу классической задачи любой операционной функции можно определить следующими четырьмя критериями: качество, гибкость, скорость и цена (или себестоимость продукции).

Услугами, добавляющими стоимость (Value-Added Services), называют услуги, которые просто облегчают жизнь  внешнего потребителя либо, если говорить о внутренних потребителях, помогают им более качественно и быстро выполнять их конкретные профессиональные функции. Такие услуги потребитель согласен оплачивать и они включаются в цену. Услуги этого типа можно разделить на четыре большие категории: информационная поддержка, устранение проблем, поддержка при продаже и оперативное техническое обслуживание.

1. Информационная поддержка обеспечивает предоставление исчерпывающих сведений относительно технических характеристик продукции, параметров ее обработки и себестоимости как внутренним группам (например, занимающимся научно-техническими и конструкторскими разработками), так и внешним потребителям, которые могут использовать эти данные для совершенствования своих операций или своей продукции. Так, например, отдел контроля качества Fort Collins компании Hewlett-Packard снабжает специалистов отделов технического обслуживания и торговый персонал справочными буклетами с техническими данными и видеозаписями, содержащими документацию о результатах тестирования продукции и ее эксплуатационные и качественные характеристики.

2. Устранение проблем — это способность компании помочь группам внешних и внутренних потребителей в решении возможных проблем, особенно тех, которые связаны с качеством выпускаемой ею продукции. Так, например, Raritan Corporation — изготовитель металлических штанг, посылает к заказчику вместе с торговым представителем своих специалистов, которые помогают установить причину возможных неполадок. Вернувшись на завод, они принимают участие в устранении проблем.

3. Поддержка при продаже способствует повышению эффективности маркетинговых мероприятий компании и увеличению объемов продаж, например, наглядно демонстрируя технологии, оборудование или производственные системы, которые она стремится продать. Иногда увеличение объемов сбыта стимулируется демонстрацией заводом или фабрикой высочайшего профессионализма ее персонала. Так, например, чтобы показать, насколько качественна ее продукция, компания Sara Lee допускает в свои кондитерские цеха посетителей, которые воочию убеждаются в том, как профессионально и тщательно работают ее сотрудники.

4. Оперативное техническое обслуживание — это способность компании быстро заменять неисправные комплектующие (например, фирма Caterpillar обещает в течение 48 часов доставить запасные части для ремонта своей техники в любую точку мира) или восполнять запасы настолько оперативно, чтобы полностью исключить у заказчика возможность простоя или отсутствия запасов (так, например, розничная сеть The Limited соединена с крупными супермаркетами Гонконга через сложнейшую компьютерную систему, которая дает сигнал фабрикам приступать к производству быстро распродающихся товаров сразу, как только заканчивается сбор информации об объемах продаж за прошлую неделю).

Предоставляемые внешним  потребителям услуги, добавляющие стоимость, дают компании два основных преимущества. Во-первых, они выделяют предприятие в конкурентной борьбе, так как в большинстве случаев легче скопировать саму продукцию фирмы, чем воспроизвести сервисную инфраструктуру вспомогательных услуг для ее технического обслуживания. Во-вторых, услуги такого рода создают определенную позитивную взаимосвязь компании с клиентами.

С точки зрения операционной системы бизнеса различие между  экономическим делением отраслей на промышленность и сферу услуг может быть нивелировано. Деятельность по производству продукции или оказанию услуг имеет много общих черт. Именно это объясняет то, что в операционном менеджменте производство, услуги, операции — понятия, очень близкие друг к другу.

Главным отличием является то, что результатом производства является материальный продукт, а услуга сама по себе является некоторым бизнеспроцессом или действием. Производство и обслуживание часто похожи в том, что сделано, но различаются в том, как это сделано. Операционно производство и сфера обслуживания отличаются главным образом в том, что производство ориентировано на изделие, а обслуживание — на действие.

Отличия между производственными  и сервисными организациями можно  разбить на 8 категорий, представленных на рис.4. Однако эти противоположные области представляют собой два полюса, между которыми располагается множество промежуточных, смешанных вариантов.

Первая категория образована по критерию физической природы производимого  продукта. Результаты производства физически сушествуют, а продуктом сервисной организации могут быть идеи, концепции или информация.

 

Физически осязаемый продукт	Физически не осязаемый продукт
Выход может быть направлен на склад	Выход не может быть направлен на склад
Слабый контакт с покупателем	Постоянный контакт с покупателем
Большое время отклика	Небольшое время отклика
Региональный, национальный или интернациональный рынок	Локальный рынок
Крупное производство	Мелкое производство
Большие капитальные затраты	Большие затраты труда
Качество легко измеримо	Качество трудно измерить

Рис.4 Континуум характеристик производства и сервиса

 

Вторая категория также  касается физической природы производимого  продукта. В первом случае продукт  может производится впрок, хранясь  некоторое время на складе в ожидании прогнозируемого спроса. В сервисе напротив, продукт производится только под конкретный, уже существующий спрос.

Третья категория показывает уровень контакта с потребителем. Большинство потребителей или очень  мало контактирует с производителем продукции, или совсем не имеет такого контакта. Этот контакт происходит с различного рода перепродавцами. Однако в сервисных фирмах очень часто потребитель принимает активное участие в процессе производства продукта.

Время реакции на запрос потребителя определяет деление по четвертой группе. Для промышленности оно измеряется в днях или даже неделях, в сервисе – в минутах и часах.

Три следующие категории  базируются на размещении и размерах операций. Производственные системы  часто обслуживают региональный, национальный и интернациональный рынки. Следовательно, они требуют больших объемов оборудования, больше автоматизации, значительных капитальных затрат, что отличает эти системы от систем сферы обслуживания.

Последняя категория  связана с возможностью измерения качества производимого продукта, что достаточно легко в производстве и часто практически невозможно в сервисе.

Несмотря на перечисленные  различия, производственные и сервисные  организации имеют и ряд существенных сходных черт. Любая организация  пытается повысить качество, производительность и уменьшить временные задержки при контакте с потребителями. Сервисная организация, как и производственная, должна принимать решения о производственных мощностях и размещении оборудования. Каждая организация имеет дело с поставщиками материалов и услуг, а также проблемами составления расписания. Соответствие уровней управления и масштабов производства становится универсальной проблемой.

А.Н. Стерлигова и А.В. Фель выделяют включают следующие различия:

1. Контакт с потребителем. По своей природе обслуживание подразумевает большую степень контакта с потребителем, чем производство. Предоставление услуги обычно совпадает с потреблением. Со своей стороны, производство допускает разделение между производством и потреблением, так что производство может происходить далеко от потребителя. Это расширяет возможности выбора методов работы, планирования рабочего графика и контроля над производством. Сфера обслуживания из-за необходимого контакта с потребителем более ограничена в выборе возможных вариантов. Более того, заказчики иногда являются частью системы.