Управление персоналом

Концепция MRPII

Одним из наиболее распространенных методов управления производством  в мире является стандарт MRPII (Manufacturing Resource Planning) – планирование производственных ресурсов, разработанный в США и поддерживаемый американским обществом по контролю за производством и запасами - American Production and Inventory Control Society (APICS).

MPRII представляет собой  методологию, направленную на  управление ресурсами предприятия.  Упрощенно говоря, она предлагает  ряд способов решения задач  управления производством (формирование  плана предприятия, планирование  продаж, планирование производства, планирование потребностей в  материальных ресурсах и производственных  мощностей, оперативное управление производством).

MRPII - это набор проверенных  на практике разумных принципов,  моделей и процедур управления  и контроля, служащих повышению  показателей экономической деятельности  предприятия. Идея MRPII опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый.

В основу MRP II положена иерархия планов. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. план высшего уровня предоставляет входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов низшего уровня. Кроме того эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов нижнего уровня оказывают обратное воздействие на планы высшего уровня.

Концепция ERP

По мере внедрения стандарта MRPII были выявлены его определенные недостатки, в результате устранения которых появилась новая методология ERP (Enterprise Resource Planning) – планирование ресурсов предприятия. Основным отличием этой концепции от MRPII является ориентация на работу с финансовой информацией и возможность планирования не только производственных, но и иных ресурсов предприятия. К функциям концепции ERP относятся:

• прогнозирование спроса;
• управление проектами;
• ведение технологической информации;
• управление затратами;
• управление финансами;
• управление кадрами.

Концепция ERP¹ - более совершенная модификация MRPII. Расширение функционала системы за счет возможности комплексного управления не

¹ Замураева Л.Е. Управление ресурсами организации: Учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2008. С.36

только материальными, но и другими ресурсами предприятия  значительно увеличивает ее стоимость  и усложняет работы по внедрению подобных систем.

Концепция APS

Концепция APS (Advanced planning and scheduling ) – расширенное управление производственными графиками – является развитием фундаментальных основ, на которых построена ERP. Возникновение этой концепции связано с повышением динамизма современных производственных систем, определяющего важность таких задач как, например, обеспечение максимально точного срока выполнения заказов одновременно с минимальной длительностью выполнения соответствующих работ в условиях ограниченности имеющихся ресурсов. Особенностью этой концепции является возможность решать такие задачи, как продвижение срочного заказа в производственные графики и распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений. В системах, реализующих концепции APS, при построении вариантов планирования и распределения ресурсов широко используются современные методы оптимизации (от строгих математических до эвристических). Концепции APS в настоящее время часто используются при создании специализированных модулей в ERP системах.

Концепция GSRP

Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными  ресурсами – CSRP (Customer synchronized resource planning) - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как второстепенные. Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть элементы всего жизненного цикла товара.

Для того, чтобы правильно управлять стоимостью товара, чтобы понимать, сколько стоит продвижение, производство и обслуживание товара данного типа, нужно учитывать все элементы его функционального жизненного цикла. Обратим внимание, что затраты на сервис, логистику и на маркетинг очень часто рассматриваются как накладные расходы. С точки зрения бухгалтерии это может быть и хорошо, но с точки зрения управления себестоимостью и оценки реальных затрат плохо, потому что в этой ситуации мы не имеем реальных затрат по конкретному виду товара, а сейчас это является очень существенным фактом многих организаций.

Использование концепции CSRP на конкретном предприятии позволяет управлять заказами клиентов и всей работой в полном объеме. При расчете себестоимости можно учесть даже дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в MRP/ERP–системах, где данные расходы анализируются только после выполнения.

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Подводя итоги контрольной  работы, хотелось бы отметить, что мы смогли дать понятие, что же такое  управление персоналом, рассмотреть  методы и принципы данного вопроса, его задачи и цели; провести анализ особенностей современного этапа в  развитии управления персоналом; и  конечно же, анализировать основные подходы к управлению персоналом.

Одной из отличительных черт современного производства выступает  его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела организации. Управление персоналом приобретает  все более важное значение как  фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития. Большинство  специалистов формулируют современную  концепцию управления человеческими  ресурсами достаточно широко, подчеркивая  ее отличия по критериям оценки эффективности (более полное использование потенциала сотрудников, а не минимизация затрат); по признаку контроля (самоконтроль, а  не внешний контроль); по предпочтительной форме организации (органичная, гибкая форма организации, а не централизованная бюрократическая) и т.п. При этом ими отмечается наличие тенденции  к повышению роли аналитических  функций кадровых служб, особенно в  последние два десятилетия. Характерная  черта в организации работы с  персоналом в нынешних условиях - стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими  ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты  пенсионного вознаграждения.

 

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Алехина О., Павлуцкий А. Служба персонала.// Управление персоналом. – 2000. - №11.
2. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2001.
3. Баронов В.В., Калянов Г.Н., Попов Ю.И. и др. Автоматизация управления предприятием – М.: ИНФРА-М, 2000. (Серия «Секреты менеджмента»).
4. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.
5. Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями, руководство к действию: пер. с англ. М. ИНФРА-М, 2002.
6. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. – М.: ЮристЪ, 2001.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 2000.
8. Замураева Л.Е. Управление ресурсами организации: Учебное пособие. - Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2008.
9. Егошин А.П. Управление персоналом. - Новгород: Март, 2000.
10. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000.
11. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики. // Управление персоналом. – 2001. - №7.
12. Румянцева З.П.,Саломатин Н.А. Менеджмент организации. - М., 2000 г.

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Важнейшие стадии развития управления персоналом

Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики  управления персоналом
I Зарожде-ние компании	Компания только создана, отличается предпринимательством и управляется собственником	Ведение личных дел, оплата труда, наем и увольнение; УП часто не формальное, размытое; все дела ведутся вручную
II Функциональный Рост	Происходит техническая специализация; растут подразделения, производственные линии и рынок; оргструктура формализована	Поиск нужных работников для поддержки роста; тренинг  для специфических должностей; появляется начальник отдела кадров; обработка данных по зарплате и некоторых других автоматизируется. Корпоративная культура еще не становится частью УП
III Контролируемый рост	Рациональная  администрация; профессионализация управления дефицитными ресурсами; покупаются другие фирмы, диверсифицируется производство; усиливаются конкуренция за ресурсы и контроль за инвестициями	Управляющий персоналом с более высоким статусом; большая  автоматизация кадровой информации, включая квалификационные профили; рост профессионализма; кадровая функция постепенно интегрируется в окружающую деловую среду, лучше осведомлена о ней; УП становится более ориентированным на конечные результаты бизнеса
IV Функциональная интеграция	Диверсификация, децентрализация, структура организации строится вокруг продуктов и центров прибыли, проектное и матричное управление; больше внимания уделяется интеграции; оргструктура более плоская и горизонтальная	УП ориентировано  на интеграцию различных функций (тренинг, вознаграждение, наем и увольнение, коммуникация  и т.д.); расширение кооперации с другими  менеджерами; долгосрочное планирование; междисциплинарные проекты; акцент на производительность, эффективность, гибкость; широко применяется информационная технология в планировании, анализе и оценке; развитие интеграционных квалификаций; внешние колебания деловой среды известны и интегрированы в  управление изменениями. Практика УП отработана
V Стратегическая интеграция	Сотрудничество, групповая культура; межфункциональная горизонтальная интеграция; большая адаптируемость к частым изменениям; стратегическое планирование; структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами	УП построено  вокруг стратегии компании и  является ее составной частью; систематический анализ внешней среды  и оценка ее возможного воздействия; активная роль в принятии управленческих решений; долгосрочное планирование развития персонала; акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого  заместителя
Стадии развития компании	Основные характеристики компании	Основные характеристики  управления персоналом

 

Приложение 2

Таблица 1

Сравнительная характеристика управленческих концепций в сфере  персонала

управленческая  концепция	научные основы	периоды времени	краткая характеристика концепции	управленческая  концепция	научные основы	периоды времени
1 использование трудовых ресурсов	экономический подход	с конца XIX в. до 60-х гг.	вместо человека в производстве рассматривается лишь его функция - труд	1 использование трудовых ресурсов	экономический подход	с конца XIX в. до 60-х гг.
2 Управление персоналом	теория бюрократических организаций   активизация человеческого фактора	с 30-х гг. XX в.	человек рассматривается через  формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции)	2 управление персоналом	теория бюрократических организаций   активизация человеческого фактора	с 30-х гг. XX в.
3 Управление человеческими ресурсами	органический подход	с 70-х гг. XX в	Человек рассматривается не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника	3 Управление человеческими ресурсами	Органический подход	с 70-х гг. XX в
4 Управление человеком	Гуманистический подход	с 90х гг. XX в	человек - главный субъект  организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека, должны строиться стратегия и структура организации.	4 Управление человеком	Гуманистический подход	с 90х гг. XX в

 

 

Приложение 3

Таблица 2

Особенности управления человеческими ресурсами

 

Управление кадрами

Управление человеческими  ресурсами

Вертикальное управление подчиненными, «кадры» - отдельная функция   Централизованная кадровая функция, которую выполняет «отдел кадров»; специалисты планируют, мотивируют и т.д. Персоналом же управляют линейные руководители         Кадровое планирование –  следствие производственного плана  и реакция на него, связь односторонняя.     Цель – обеспечить наличие  нужных людей в нужном месте, в  нужное время и освобождение ненужных людей. С сотрудниками обращаются как  с «фактором производства», их «расставляют», как фигуры в шахматах.       Кадровая политика направлена на достижение компромисса между  экономическими и социальными партнерами.

Горизонтальное управление и забота о всех ресурсах, акцент на формирование команды   Децентрализованная кадровая функция реализуется в линейном управлении. Последнее отвечает за управление всеми ресурсами подразделения  и за достижение целей. Специалисты  по персоналу оказывают поддержку  линейному менеджменту.   Планирование человеческих ресурсов полностью интегрировано  в корпоративное планирование; связь  двусторонняя.   Цель – совмещение имеющихся  человеческих ресурсов, квалификации и потенциалов со стратегией и  целями компании. С сотрудниками обращаются как с объектом корпоративной  стратегии и инвестиций, фактором преимущества в конкурентной борьбе.   Управление человеческими  ресурсами нацелено на развитие целостной, сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с  окружающей деловой средой