Управление персоналом

Системы социального порядка являются самоуправляемыми системами. Всякая самоуправляемая система подразделяется на две подсистемы: управляемую и управляющую. Важное значение в управлении имеет наличие обратных связей.
Согласно принципу обратной связи, управление может быть эффективно только в том случае, если управляющая подсистема будет регулярно получать информацию о состоянии объекта управления, о достижении или не достижении запланированного результата, об отклонении от намеченного движения к цели.

Сущность принципа системности заключается в рассмотрении явлений с позиций закономерностей системного целого и взаимодействия его частей, взаимодействие выделенной системы со средой, связывающейся одним из условий ее существования, структурной сложности каждого системного объекта активной и целенаправленной деятельности.

Применение принципа системности предполагает использование комплексного анализа эффективности управляющих воздействий на результаты деятельности объекта стимулирования. При этом необходимо с учетом специфики социальной системы и подаваемых на ее вход стимулирующих воздействий рассматривать на выходе не только изменение технико-экономических показателей ее функционирования, но и изменения самой социальной системы как таковой, ее внутреннего состояния, ее развития, а так же степени изменения взаимоотношений не только отдельных составляющих ее элементов, но и с другими социальными системами различного иерархического уровня. То есть необходимо учитывать наряду с экономическими, социальные и психологические последствия применения данного способа управления поведением социальных систем.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения, каких- либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения.
Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков. Такой индивидуальный спектр потребностей обусловлен процессом формирования личности и от влияния окружающей среды.

2.2Мотивация персонала.

Мотивация персонала — один из способов повышения производительности труда. Мотивация труда персонала является ключевым направлений кадровой политики любого предприятия. Выделяют следующие виды мотивации персонала:

                    Материальная мотивация

                    Социальная мотивация

Социальная мотивация - внутреннее побуждение к активности и деятельности личности или социальной группы, вызываемое их потребностями и определяющее направленность этих активности и деятельности.
Социальная мотивация делится на положительную социальную мотивацию (поощрение объекта через повышение социального статуса) и негативную социальную мотивацию (наказание объекта через понижение социального статуса).

Социальная мотивация использует такие способы воздействия на человека, как публичное признание заслуг, наделение объекта символами статуса (значки, грамоты, дипломы, памятные призы), реальное изменение статуса в социуме (повышение по лестнице социальной иерархии).

Социальная мотивация всегда применяется относительно определенного социума, социального образования.

                    Психологическая мотивация

Психология мотивации — одна из немногих областей психологической науки, где труды практиков не менее значимы и важны чем разработки теоретиков. Больше всего, разумеется, этим направлением интересовалась промышленность и бизнес. Ввиду прикладного характера исследований в этой области история ее развития бурная и быстрая. Мало того, казалось, все, что могли, здесь уже придумали. Но каждый год приносит управленцам человеческих ресурсов новые и новые полезные материалы.

 Деньги долгое время считались самым главным мотиватором. Было логично рассматривать ситуацию, где работодатель нуждается в рабочей силе и имеет деньги, а работник нуждается в обеспеченной жизни и умеет что-то делать. Впоследствии, по мере получения данных о личности человека поэтапно начали выявляться и другие мотиваторы.

 Оказалось, что уважительное отношение к работнику, подчеркивание его незаменимости, отмечание его заслуг всяческими знаками внимания может влиять на его решение оставаться работать в этой фирме наравне с зарплатой. Другими словами, работник нуждается еще и в уважении собственной личности. Так постепенно, выявлялись различные мотиваторы профессиональной деятельности.

Мотивация персонала – одно из самых сложных направлений деятельности управленцев, а умение мотивировать подчиненных – большое искусство. Компании, в которых управленческий персонал овладел этим искусством, занимают, как правило, ведущие позиции на рынке. Ни одна система управления не станет хорошо функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т. к. она побуждает конкретного сотрудника и коллектив в целом к достижению личных и общих целей.

Система мотивации является действенным инструментом управления персоналом только в том случае, если она качественно разработана и правильно используется на практике.

К сожалению, среди российских компаний еще бытует мнение, что достаточно разработать стандартное положение о мотивации и стимулировании персонала, оформить его в виде приказа и оповестить о нем сотрудников, как система начнет действовать сама собой. На самом деле наиболее трудоемким и определяющим успех всего процесса является этап внедрения системы мотивации, который занимает приблизительно 70% от всех трудозатрат.

Если коротко и просто, то это важно, прежде всего, для руководителя, перед которым стоят следующие проблемы:
согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства;
решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров;
действенное решение наиболее острых проблем управления персоналом.
Мотивирование сотрудников, выполняющих определенную работу, увеличивается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.
Для повышения самостоятельности и активности работников, для достижения обоснованности предпринимаемых работниками действий, для того, чтобы работа становилась более интересной и разнообразной, чтобы связи между работниками становились более интенсивными, чтобы возрастала заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и во взаимной помощи, необходимо соблюдение некоторых правил:
четкая расстановка и распределение заданий по степени важности;
установление признаков количества и качества работы, обратная связь по проделанной работе;
непременное улучшение условий функционирования работника в компании;
предоставление возможности работнику использовать свой багаж знаний и приобретенный опыт, а при необходимости получить помощь и поддержку.
Необходимо разумно распределять и перераспределять работу между сотрудниками, например, с целью поднятия чувства ответственности и решения проблем монотонности и повышения у работников чувства собственной значимости.
Исполнители обычно мотивированы на достижение требуемых результатов в той степени, в которой руководство проявляет интерес к желаемым результатам.
Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, вплоть до увольнения. То, что раньше работало как стимул, может трансформироваться в проклятие.
Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
Положительное подкрепление результативнее отрицательного. Форма и способ подкрепления имеют большее мотивирующее значение, чем его непосредственная величина.

2.3.Поддержание авторитета руководителя и воспитание руководящих кадров.

Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно.
Авторитет - это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми. Для того чтобы авторитет должности руководителя сочетался с авторитетом его личности, он должен объединить в себе лидерские качества со способностями управлять людьми.
По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности - это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения профессиональной деятельности.
Психологи, занимающиеся теорией способностей, различают специфические способности и общую способность личности. Но успешность деятельности руководителя зависит еще и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений.
Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям: умение решать "нестандартные" управленческие проблемы, не имеющие готовых рецептов решения, связанные с конкретными, иногда и конфликтными ситуациями. При этом, чем более сильным является руководитель, тем он менее конфликтен.
Масштабность мышления руководителя тесно связана с его должностным рангом и определяется тем, над какими проблемами он работает и какими категориями в соответствии со своей должностью мыслит: одна из основных психологических трудностей нового руководителя, назначенного на должность, - это приведение масштабов своего мышления в соответствии с новым рангом должности. Степень легкости и эффективности перестройки прежнего масштаба мышления говорит о способности личности к управленческой деятельности. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности.
Чтобы стать хорошим руководителем высокого ранга и приобрести самосознание такого руководителя, нужно, как правило, пройти все ступени должностной лестницы. Сильный руководитель творчески подходит к распоряжениям вышестоящего начальства, и если он не согласен с ним, то свои контраргументы тщательно обосновывает.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчиненных, слабый руководитель - слабых. В первом случае можно говорить о положительной, во втором - об отрицательной саморегуляции управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой, от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной саморегуляцией.
Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчиненных. Он старается не привлекать слабых подчиненных к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в "нестандартных" ситуациях, опираясь на авторитарные методы руководства. Иногда он может возложить свои полномочия на сильных подчиненных, используя при этом демократические методы руководства и ориентируясь на их способности и умения.
В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя, способствующих формированию его авторитета, следует выделить: способность его доминировать в коллективе; уверенность в себе; эмоциональную уравновешенность; ответственность; общительность и независимость.
Мощная поддержка сотрудников - это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим авторитетным руководителем - это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. Подчиненные прекрасно отдают себе отчет в том, какая разница в работе с плохим и хорошим руководителем. При хорошем руководстве становится интереснее их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

Глава 2

1.Ваш стиль руководства (Тест)

Помощница потеряла важный документ. Вы отчитываете виновницу, а потом обнаруживаете документ в своем столе, который сами положили его в непривычное место. Как вы поступите?

А. Промолчите, чтобы не уронить своего авторитета — 1

Б. Обратите недоразумение в шутку, посетовав на беспорядок в своем столе — 3

В. Извинитесь, признав, что и начальник не всегда бывает прав — 2

На корпоративной вечеринке ваш подчиненный выпил лишнего и повел себя неприлично.

А. Это серьезный повод для взыскания или даже для увольнения — судя по его поведению, человек он несдержанный и ненадежный — 1

Б. Подумаешь! Кто из нас без греха? — 3

В. Вы при случае намекнете сотруднику, что недовольны его поведением — 2

Успехи вашей фирмы позволяют вам материально поощрить сотрудников. Какую форму вы выберите?

А. Дадите премию тем, кто, по вашему мнению, ее наиболее достоин — 1

Б. Истратите премиальный фонд на организацию вечеринки — 3

В. Созовете общее собрание для обсуждения вопроса, как распределить премию — 2

Среди ваших подчиненных есть пара неплохих работников, однако вызывают у вас личную антипатию.

А. Вы постараетесь от них избавиться — 1

Б. Ничего страшного — ведь среди ваших сотрудников немало и симпатичных людей — 3

В. Постараетесь ограничить общение с ними деловыми вопросами — 2

Допускаете ли вы критику в свой адрес?

А. Иногда можно позволить недовольным «выпустить пар», но смутьянов следует взять на заметку — 1

Б. В принципе вы это допускаете, хотя и не придаете критике серьезного значения — 3

В. Ваши подчиненные знают, что вы даже бываете благодарны за конструктивную критику — 2

Результаты

5–7 баллов. В отношениях с подчиненными вы явно тяготеете к авторитарному стилю, считаете себя вправе почти всецело распоряжаться их деятельностью и даже личной судьбой. Многие вас, вероятно, уважают, но и побаиваются. Старайтесь оптимально использовать первое и не злоупотреблять вторым.

8–12 баллов. В отношениях с подчиненными вы, похоже, сумели найти оптимальный стиль, обычно называемый демократичным. Постарайтесь и впредь придерживаться этой стратегии, и она наверняка обеспечит вам успех.

13–15 баллов. У подчиненных вы пользуетесь репутацией либерала, готового всегда пойти навстречу их интересам. Вы не докучаете сотрудникам постоянным надзором, готовы простить им мелкие оплошности. Но не поторопились ли вы променять авторитет руководителя на имидж «своего парня»? В ситуациях, по-настоящему ответственных, такая стратегия может и подвести.