Управление персоналом в Японии

 

 

Содержание:

 

 

    Введение….…………………………………...………………...………………3

1. Система «пожизненного найма» ……………………………………………...4

2. Система оплаты труда и служебного продвижения «по старшинству»……5

3. Подготовка кадров………...………………………………………………...…7

4. Система принятия решений «рингсэй»………………………………….……8

5. «Кружки качества»…………………………………………………….……….9

    Заключение……………………………………....……………………...……..11

    Список использованной литературы ………...……………………...………12

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Япония – особенная страна, с присущей ей уникальной культурой, общественной психологией и традициями. Все эти факторы отразились на специфике японского менеджмента, который сыграл не последнюю роль в возрождении японской экономики после Второй мировой войны. Благодаря особенному подходу к управлению производством и рабочим процессом Япония вышла на первые позиции в мировой экономике.

Теперь Страна восходящего солнца является ведущим производителем инновационных технологий. При этом необходимо учесть, что в Японии крайне ограничены ресурсы полезных ископаемых.

Японскую систему управления на протяжении нескольких лет активно изучают во всех странах мира. Анализ японского управления персоналом представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область менеджмента, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного американского стиля.

Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях, говорят о том, что используемые там методы управления персоналом отличаются высокой эффективностью. Именно это и привлекает все большее внимание мировых исследователей, которые, изучая японские методы управления персоналом, рассматривают возможность их использования в своих странах.

Данная тема контрольной работы была выбрана мной потому, что именно японская модель управления персоналом вследствие своей эффективности позволила достигнуть Японии невероятно высоких результатов в мировой экономике. В своей работе я рассмотрю особенности управления персоналом в японском менеджменте, а так же системы мотивов и стимулов, действующие в отношении работников японских фирм.

 

 

 

1. Система «пожизненного найма» рабочих и служащих.

Особое место среди средств мотивации в японских компаниях занимает система пожизненного найма. Это система, при которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной компании вплоть до выхода на пенсию. С самого младшего возраста японцев готовят к работе на конкретном предприятии. Осознавая, что их жизнь практически до пенсии связана с одной компанией, работники полностью посвящают себя работе на фирме, защите ее интересов. Фирма же, в свою очередь, предоставляет работникам значительные социальные гарантии и блага. Не все сотрудники фирмы входят в систему «пожизненного найма», поэтому возможность входа в систему может являться дополнительным компонентом мотивации труда.

Механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число новых работников. Набор новых служащих происходит преимущественно в апреле из числа выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении испытательного срока зарекомендовавшие себя положительно сотрудники включаются в постоянный штат компании. Через пять данные сотрудники при высоких показателях работы могут быть назначены на различные руководящие должности. По достижении 55-60 лет все работники, кроме управляющих высшего звена, уходят на пенсию, а на освободившиеся места назначаются молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и стаж работы в данной компании.

Система «пожизненного найма» существует в основном в крупных компаниях, таких как «Сони», «Тоёта» и «Ниссан». В средних и мелких фирмах работник чаще всего не застрахован от увольнения, так как жесткие условия конкуренции на рынке не могут позволить небольшим компаниям остаться на плаву, не увольняя в случае кризиса своих сотрудников.

Подобная система найма имеет свои положительные и отрицательные стороны. К положительным аспектам системы «пожизненного найма» можно отнести следующее: стабильность занятости, сокращение текучести кадров, повышение производительности труда и т. д. Из этого следует, что такая система найма выгодна руководителям предприятий. Выгоду от такой системы ощущают также и работники. С первых дней работы в фирме они проникаются уверенностью в том, что пока фирма существует, им гарантирована занятость. По достижении 55-60 лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им солидные выходные пособия. Даже если фирма столкнется с трудностями, их не уволят: в крупных японских фирмах практикуются различные методы выхода из кризиса, однако к увольнению постоянных работников стараются не прибегать. Для работников японских компаний эти обстоятельства служат важнейшим мотивационным фактором.

К негативным аспектам «пожизненного найма» относится следующее: напряженность труда, перегрузки рабочих на сверхурочных работах, жесткие критерии найма и продвижения по карьерной лестнице и т. д. и т. п. Данная система привела к гипертрофированному расслоению японского общества и необычайно высокому уровню конкуренции при поступлении в престижные школы и университеты. Предприниматели видят для себя следующие недостатки: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55-60 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны.

2. Система оплаты труда и служебного продвижения «по старшинству».

1) Система оплаты труда «по старшинству».

Систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и статус работника в фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие места вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту, сотрудник не должен работать под руководством младшего, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие работают последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это обеспечивает разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров.

Структура заработной платы в японской фирме представлена тремя составляющими. Первая – основной оклад (базовая ставка). Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки и семейного положения работника. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме.

Второй составляющий элемент заработной платы – дополнительные выплаты, которые представлены надбавками, выплачиваемыми ежемесячно и по результатам работы за каждое полугодие. К надбавкам относятся: оплата сверхурочной работы, надбавка за повышение производительности и качества труда, премии, бонусы, а также пособия, выдаваемые уходящим на пенсию.

Третьим элементом заработной платы выступают социальные выплаты. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда, квартирную плату, медицинское обслуживание и т. д.

Безусловно, такая система выплаты заработной платы на определенном этапе развития ранка стала нерациональной, сдерживая развитие и стимулирование более молодых, высококвалифицированных и более способных работников. Поэтому, начиная с 50-х годов, начала происходить модификация системы оплаты за счет повышения доли дополнительных выплат, более точно учитывающих реальный объем труда работника, его квалификацию и образовательный уровень.

2) Система должностного продвижения.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности работник продвигается внутри «кадровой пирамиды». В ее структуре выделяются три уровня: 1) высшая администрация (кэйэйся); 2) среднее управленческое звено (канрися), которое включает заведующих отделами, секциями и подсекциями; 3) рядовые работники управления (иппанся). В соответствии с данной системой, выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через 7 лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет; в возрасте 40 лет ему разрешается продвинуться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет – до заведующего отделом и далее – до директора.

Система продвижения по старшинству отвечает ценностным ориентациям японского общества и способствует созданию в компании благоприятного социального климата. Однако следует отметить, что в основе системы продвижения по старшинству заложено противоречие между способностями, знаниями работника и старшинством как основным критерием продвижения. Поэтому для продвижения в японских компаниях все большее значение имеют способности и репутация работника.

 

3. Подготовка кадров.

В Японии уделяется большое значение подготовке и переподготовке кадров. Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения.

Программы внутрифирменной подготовки играют центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и преданных фирме работников, готовых служить компании и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней, производится постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе и снижение уровня ответственности и дисциплины.

 

4. Система принятия решений «рингисэй».

Во многих японских компаниях использовалась система принятия решений «рингисэй». Классическая процедура «рингисэй» предусматривает многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников и кончая высшими руководителями, утверждающими решение.

Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов, на уровне руководителей отделов и иных подразделений, а затем более высокими руководителями  – заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной.

Система «рингсэй» имеет безусловные плюсы. Однако она не лишена и недостатков. Принято считать, что эта система должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в бесполезный механизм.

Поэтому на смену методу принятия решений «рингисэй» пришло распространение планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом).

 

5. «Кружки качества».

Важнейшим организационным элементом всех структур управления является группа. Для японской системы управления характерны групповое стимулирование и групповая ответственность. Подобные группы могут формироваться не только как формальные подразделения, создаваемые на постоянной основе (т. е. штатные структурные компоненты организации), но и в качестве неформальных, временных формирований (группы контроля качества и т. д.).

Важная роль отводится такому направлению работы, как повышение качества продукции. В процессе создания современной системы управления качеством формируются два уровня.

Первый уровень – это общефирменная система контроля качества, связанная системой горизонтальных связей с другими функциональными подразделениями фирмы и организующая деятельность по обеспечению соответствующего уровня качества выпускаемой продукции и услуг в общекорпоративном масштабе.

Второй уровень – это система так называемых кружков качества, создаваемых в низших производственных звеньях для решения локальных задач с целью повышения эффективности производства, производительности труда и повышения качества изготавливаемой продукции на уровне участков, цехов. В этих «кружках» обычно объединяются 8-10 человек, работающих на одном участке.

Деятельность «кружков качества» обычно протекает следующим образом. Усилиями всей группы выделяется набор проблем, которые необходимо решать за конкретный временной отрезок. После выделения первоочередной проблемы проводится ее анализ с целью выявления степени влияния имеющихся трудностей на качество работы и производительность. На этой фазе для поиска наилучшего решения устраиваются коллективные обсуждения путей ее решения. Результатом такого коллективного анализа обычно является выработка общего пути решения проблемы, которое принимается всеми членами группы и внедряется в производство.

Оценивая эффективность работы «кружков качества» в японских фирмах, можно утверждать, что в умелой организации их работы кроется очередной «секрет» успехов в повышении производительности труда и качества в японской промышленности.