80

План

Введение...................................................................................................................3

1. Теоретические аспекты управления персоналом организации.......................5

1.1. Технология управления персоналом организации........................................5

1.2. Управление поведением персонала организации........................................19

2. Система управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис»......................31

2.1. Характеристика ООО «ТБН Энергосервис»................................................31

2.2. Характеристика системы управления персоналом организации...............42

2.3. Кадровое и документационное обеспечение системы управления

персоналом.............................................................................................................49

3. Совершенствование системы управления персоналом в ООО

«ТБН Энергосервис».............................................................................................58

3.1. Совершенствование системы мотивации персонала..................................58

3.2. Внедрение информационной системы «1С Управление»

для совершенствования процесса  управления..................................................64

Заключение.............................................................................................................71

Список использованной литературы...................................................................76

Введение

Современные условия деятельности организации требуют создания эффективной системы управления персоналом организации, развития его кадрового потенциала.

В этой ситуации возникает необходимость совершенствования управления кадровыми процессами, разработки методологии формирования стратегии и тактики эффективного использования персонала организации.

Недостаточно высокий уровень профессиональной подготовки части персонала затрудняет их адаптацию к современным требованиям, что делает особо значимым и актуальным теоретическую разработку социально-экономических механизмов подготовки и воспроизводства высококвалифицированных работников организации, обладающих высоким уровнем общего и специализированного образования.

Следует отметить, что в настоящее время особо острой проблемой, стоящей перед организациями, является создание служб управления персоналом, отвечающих требованиям современного менеджмента, собственных эффективных систем обучения, переподготовка и повышение квалификации персонала.

Методологии разработки и создания эффективной системы управления профессионально-квалификационным развитием кадрового потенциала организаций не всегда отвечают современным требованиям. Проблема управления персоналом организации относится к числу важнейших проблем современного менеджмента.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни  организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» может рассматриваться в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев организации заключается в установлении экономических, социально-психологических, правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их [20, с. 51].

В системе управления организацией управлению персоналом отведено ведущее место. Методологически эта сфера управления имеет отличительные характеристики, специальные процедуры и методы – аттестация, эксперимент, обучение, деловая оценка и другие.

Реализация функций управления персоналом напрямую влияет на получение организацией прибыли, уровень текучести кадров, удовлетворенность работника своим трудом, а перечисленные показатели являются критериями экономической и социальной эффективности управления [29, с. 5].

Целью данной дипломной работы является совершенствование системы управления персоналом в ООО «ТБН Энергосервис».

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе решались следующие задачи: ознакомиться с теоретическими аспектами управления персоналом организации; изучить особенности системы управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис»; предложить методы по совершенствованию управления персоналом.

Работа состоит из 3 разделов. В первом разделе освещены теоретические аспекты управления персоналом организации. Во втором разделе дается общая характеристика ООО «ТБН Энергосервис» и анализ основных ее экономических показателей. В третьем разделе предложены рекомендации по совершенствованию системы управления. В заключении представлены выводы и предложения по проделанной работе.

1. Теоретические аспекты управления персоналом организации.

1.1 Технология управления персоналом организации.

Персонал современной организации представляет собой сложное многоструктурное образование, не отражающее его качественные и количественные характеристики. Количественные характеристики - это численность персонала, требующаяся для достижения целей деятельности организации. Обычно необходимое количество работников рассчитывается методами статистики, экспертных оценок, расчета по нормам, обслуживания.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечении кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Возможны 2 источника найма: внешний (люди, до этого никак не связанные с организацией) и внутренний (из работников организации) [13, с. 273].

Наем персонала за счет внутренних источников связан с кадровой политикой администрации, так как разумное использование имеющихся людских ресурсов позволяет избежать нового набора. В нашей стране наибольшее распространение получили такие источники найма, как: объявления в газетах, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью [20, с. 109].

Однако прежде чем искать новых сотрудников вне организации, следует оповестить работников об имеющейся вакансии с целью привлечения на эту вакансию. Можно вместо найма новых работников организовать сверхурочную работу, обеспечивающую работников дополнительным заработком. При этом необходимо учитывать соблюдение действующего законодательства: длительные и частые сверхурочные работы приводят к увеличению затрат на персонал и снижению производительности труда.

Можно использовать временных работников, которым не нужно платить премий, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о продвижении по службе. Однако, временные работники не знают специфики организации, что мешает эффективности их работы.

Подбор персонала – это процесс формирования кадрового состава организации путем закрытия вакансий, т.е. найм персонала в соответствии с требованиями производственной необходимости и деловыми качествами работников. Подбор персонала осуществляется через массовое привлечение кадров в организацию и дальнейший отбор персонала [29, с. 45].

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и про­фессиональных качеств работника с целью установления его пригод­ности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальнос­ти, личных качеств и способностей характеру деятельности, интере­сам организации и самого работника.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов [27, с. 230]. Ос­новными из них являются: предварительная от­борочная беседа, заполнение заявления и анкеты, собеседование с менеджером по найму, тестирование, проверка рекомендаций и по­служного списка, медицинский осмотр.

Процесс отбора кандидатов и изучения их соответствия функци­ональным обязанностям по конкретной должности предполагает:

1. Предварительная беседа с претендентами.

2. Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность.

3. Беседу по найму, тестирование, проверку рекомендаций и послужного списка.

4. Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих.

5. Назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора.

6. Проверку эффективности их адаптации и работы в начальный
период.

7. Принятие или отклонение предложения о приеме.

Первичное выявление происходит путем анализа документов кандидатов (анкет, резюме, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим со­трудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. С помощью оценки документов можно получить ограниченное количество ин­формации.

В результате делается вывод о целесообразности личной встре­чи с претендентом. Приглашение на нее может быть предваритель­но сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверж­дено письменно. Правила хорошего тона требуют приложить к при­глашению схему расположения офиса организации и кадровой службы.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

1. Предварительное определение компетенции и личных качеств претендента и его заинтересованности в работе.

2. Информирование его об организации и преимуществах работы в ней, содержании работы, процессе адаптации и необходимых для этого сроках.

3. Выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия.

4. Предоставление претенденту возможности в итоге самому оце­нить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу же большую часть кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу.

Целевые собеседования дают возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, инициативность.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

В Российской Федерации каждый гражданин имеет право на труд. Это право реализуется через трудовые отношения работника работодателя, которые оформляются в виде трудового договора.

Трудовой договор – соглашение, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу, обеспечить необходимые условия труда и своевременно выплачивать заработную плату, а работник обязуется выполнять определенную трудовую функцию и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации. Трудовые договоры могут заключаться на неопределенный или определенный сроки в случаях, оговоренных ТК РФ [4, http://www.trkodeks.ru/glava/tk-glava-2/]. Договор вступает в силу со дня его подписания работником и работодателем.

При заключении трудового договора лицо, поступающее на работу, предъявляет работодателю:  паспорт или иной документ, удостоверяющий личность, трудовую книжку (кроме работы по совместительству), документы об образовании, документы воинского учета, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования.

Трудовая книжка установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и трудовом стаже работника. Работодатель ведет трудовые книжки на каждого работника, проработавшего у него  свыше пяти дней (в случае основной работы). В трудовую книжку вносятся сведенья о работнике, выполняемой им работе, переводах на другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания прекращения трудового договора и сведенья о награждениях за успехи на работе.

Прием на работу оформляется приказом работодателя, изданным на основании заключенного трудового договора. Приказ работодателя о приеме на работу (унифицированная форма Т-1) объявляется работнику под расписку в трехдневный срок со дня фактического начала работы.

При приеме на работу (до подписания трудового договора) работодатель обязан ознакомить работника под расписку с правилами внутреннего трудового распорядка, коллективным договором. После приема на работу, на работника заводится личная карточка, унифицированной формы Т-2, где отражаются сведенья о работнике и его трудовой деятельности [29, с. 155].

Коллективный договор — это результат переговоров, проведенных представителями работников и работодателя. Согласно части 2 статьи 29 Трудового Кодекса РФ, представлять интересы работников при ведении коллективных переговоров могут первичная профсоюзная организация и иные представители, избираемые работниками.

Если профсоюза нет или он объединяет меньше половины работников, то работники проводят общее собрание трудового коллектива и избирают своих представителей. Собрание работников считается правомочным, если на нем присутствует более половины работающих (ч. 3 ст. 399 ТК РФ).

При очень большой численности трудового коллектива допустимо избрание представителей работников на конференции. Конференция считается правомочной, если на ней присутствует не менее двух третей избранных делегатов.

Представителем трудового коллектива не обязательно должен быть работник данной организации. Трудовое законодательство не ограничивает право работников доверить ведение переговоров любому человеку, например исполнителю по договору подряда, независимому юристу. Не допускается только, чтобы от имени работников выступали лица, представляющие интересы работодателя, а также организации или органы, созданные либо финансируемые работодателями, органами исполнительной власти, органами местного самоуправления или политическими партиями.

Результаты проведения общего собрания трудового коллектива должны быть подтверждены протоколом. Если несколько профсоюзов объединяют больше половины работников, то достаточно решения их выборных органов о создании единого представительного органа (ч. 2 ст. 37 ТК РФ). В его состав входят представители каждой профсоюзной организации в количестве, пропорциональном численности членов каждого профсоюза. Такое решение должно быть зафиксировано протоколом совместного заседания выборных органов этих профсоюзных организаций.

Интересы работодателя при проведении коллективных переговоров может представлять руководитель организации, работодатель - индивидуальный предприниматель или уполномоченные ими лица: юристы, экономисты, бухгалтеры, кадровики, инженеры по технике безопасности, прочие профильные специалисты из числа административно-управленческого аппарата или приглашенные со стороны. Работники организации назначаются представителями работодателя приказом руководителя. Внешние специалисты могут быть привлечены к работе на основе временного трудового договора, договора возмездного оказания услуг.

Любая из сторон процесса вправе проявить инициативу — начать коллективные переговоры. Представители стороны-инициатора должны направить представителям другой стороны письменное предложение в произвольной форме о начале коллективных переговоров. Сторона, получившая предложение, обязана вступить в переговоры в течение семи календарных дней. Согласие должно быть выражено в письменной форме с указанием своих представителей и их полномочий. День, следующий за днем получения инициатором ответа, является моментом начала переговоров. При нарушении семидневного срока, данного для начала переговоров, наступает административная ответственность по статье 5.28 КоАП РФ [3, http://www.lawmix.ru/zkrf/14061/145452].

Стороны должны подписать коллективный договор в течение трех месяцев со дня начала переговоров. Работа комиссии может начаться в день переговоров и должна быть завершена ранее дня подписания коллективного договора.

В соответствии с частью 1 статьи 41 Трудового кодекса в коллективный договор могут включаться следующие вопросы:

1. Формы, системы и размеры оплаты труда.

2. Выплата пособий и компенсаций.

3. Механизм регулирования оплаты труда.

4. Занятость, переобучение, условия высвобождения работников.

5. Рабочее время и время отдыха.

6. Улучшение условий и охраны труда работников.

7. Экологическая безопасность и охрана здоровья работников на производстве.

Деловая оценка персонала — это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности, подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Для осуществления оценки персонала важное значение имеет определение целей, задач, методов, критериев оценки. Цели оценки персонала:

1. Улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

2. Единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными.

3. Более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом.

4. Формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату.

5. Повышение производительности, так как персональные оценки — стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Виды оценок персонала следует различать по многим критериям, которые используются в производственной практике. В соответствии с критериями систематичности выделяют:

а) системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важнейших признаков оценки (процесса оценивания, его периодичности, критериев оценки, способа измерения оценки);

б) бессистемную оценку, при которой оценивающему лицу предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса оценки, критериев оценки.

В соответствии с критериями регулярности различают:

1. Регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

2. Оценки, обусловленные каким-то событием, например: истечением испытательного срока, перемещением и передвижением по службе, мерами дисциплинарной ответственности, желанием получить справку-характеристику с места работы или увольнением.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретаций возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности [9, с. 61].

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:

1. Характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования).

2. Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов).

3. Отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик).

По результатам собеседований и тестирования руководитель организации принимает решение о приеме кандидата на работу, устанавливая при необходимости испытательный срок в соответствии с действующим законодательством. После поступления на работу в период испытательного срока специалисты и руководящие работники проходят двухнедельное обучение, предусматривающее теоретическую и практическую подготовку, затем в течение месяца специалисты и руководящие работники проходят практику на своих должностях под руководством более опытных работников.

В некоторых случаях испытательного срока может и не быть. Дальнейшая работа с персоналом на предприятии чрезвычайно многогранна. Одним из факторов, определяющих развитие организации, считается активизация творческого потенциала работников, которая во многом зависит от способов включения новых сотрудников в жизнь организации. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

1. Оценка уровня подготовленности новичка, его способностей эффективно выполнять возложенные на него обязанности.

2. Этап ориентации – происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

3. Приспособление новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами.

4. Завершение процесса адаптации, характеризующееся постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе.

Виды адаптации персонала – это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации [20, с. 115]. Виды адаптации персонала таковы:

1. Психофизиологическая адаптация – приспособление к новым физиологическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда

2. Социально-психологическая адаптация – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.

3. Профессиональная адаптация – доработка трудовых способностей, профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества.

4. Организационная адаптация – усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Адаптация вновь принятых сотрудников не менее важна, чем отбор и наем кадров. Новички должны максимально быстро воспринять свойственные организации традиции и нормы, включиться в трудовой процесс. Вступление в должность представляет собой существенную часть процесса найма. Оно должно быть тщательно спланировано и выполнено.

Организация труда персонала — это одна из управленческих функций, занимающаяся созданием, поддержанием, упорядочиванием и развитием системы организации труда, по ее преобразованию на основе организационных нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда.

Цель организации труда, как управленческой деятельности: создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности. Реализация данной цели обеспечивается решением конкретных задач, подразделяемых на:

а) экономические: снижение трудовых затрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности;

б) социальные: создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала.

Направления деятельности по организации труда соответствуют названным выше элементам системы организации труда. Значение организации труда вытекает из содержания решаемых ею задач. В экономическом плане организация труда - это средство предотвращения возможных диспропорций между уровнем развития технологии производства и техники, с одной стороны, и уровнем организации живого труда — с другой.

Обучение включает в себя получение новыми и действующими сотрудниками навыков, необходимых для успешного выполнения работы. В настоящее время все больше и больше фирм используют обучение для достижения двух целей, во-первых, предоставлять сотрудникам более широкий спектр навыков: в частности навыков решения проблем, общения, взаимодействия в коллективе. Во-вторых, посредством обучения способствовать формированию чувства ответственности сотрудника.

Программа обучения состоит из нескольких этапов [27, с. 233]:

1. Предварительная оценка: определение потребностей обучения.

2. Постановка целей обучения: уточнение в наглядных, измеримых величинах тех прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения.

3. Обучение: выбор методов и проведение собственно обучения.

4. Оценка: сравнение результатов до и после обучения в целях оценки эффективности программы обучения.

Хорошее первоначальное обучение позволит сотрудникам достичь приемлемого уровня выполнения работы. Существует, однако, опасность ухудшения производственных показателей вскоре после завершения первоначального обучения. Выявить пробелы в профессиональных знаниях и общий уровень подготовленности к работе помогает процедура аттестации персонала.

Аттестация персонала — процедура, проводимая на основе оценки персонала и призванная оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала работника требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации: выявление резервов повышения уровня отдачи работника [20, с. 278].

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных организациях этому способствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур аттестации, и прежде всего самих аттестационных форм, снабженных подробными инструктивными материалами.

Аттестация персонала может преследовать различные цели:

1. Организация основы для решения и контроля кадровых вопросов: отбор и подбору кадров, продвижение по службе, перевод на другое место работы, увольнение.

2. Дифференциация заработной платы и оклада.

3. Повышению квалификации, контроль результатов.

4. Развитие коммуникации, общения.

Непосредственный руководитель лично заполняет аттестационную форму. Некоторые организации также применяют процедуру с участием представителей кадровой службы. В этом случае аттестационная форма заполняется специалистом кадровой службы в ходе обсуждения с руководителем. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению аттестации разработаны не очень подробно или руководители не имеют достаточной подготовки в этой области.

Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает: очередная, по истечении испытательного срока, для продвижения по службе, перевода в другое подразделение.

Аттестация работников, вновь принятых на работу, проводится через шесть месяцев, а затем ежегодно. Она является основой для принятия управленческого решения о дальнейших перспективах работника. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Аттестуемый в дальнейшем подписывает заполненный указанными должностными лицами и проводящим  аттестацию специалистом  бланк аттестации работника. Ему же выдается копия подписанного им бланка.

Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его для повышения квалификации либо с его согласия о переводе его на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением его на переподготовку и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. При истечении данного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного работника не засчитывается в двухмесячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

1.2 Управлением поведением персонала организации.

В современных условиях искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность организации и стабильность их предпринимательского успеха. Умение анализировать и прогнозироваться поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эффективной работы менеджера. Многообразные характеристики людей существенно расширяют потенциал и возможности организации, они же порождают трудности в ее управлении, а также проблемы и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением.

Мотивация персонала – одна из самых актуальных проблем при построении системы управления персоналом в организации. Это динамический процесс внутреннего, психологического, управления поведением, стремление человека удовлетворить свои потребности посредством определенной деятельности [29, с. 174].

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями и возникающими на их основе мотивами. Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать.

Потребность — это состояние нужды человека в предметах, объектах, условиях, без которых жизнедеятельность невозможна либо ощущается таковой. Мотив (от лат. «двигаю») — материальный или идеальный предмет, который побуждает и направляет на себя деятельность или поступок, ради которого они осуществляются. Мотивация — внутреннее побуждение к деятельности, исходящее от желаний, интересов, позиции работника.

Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет актуальность и важность проблем мотивации персонала. В настоящее время существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В современных исследованиях выделяются:

1. Теории содержания мотивации: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и другие.

2. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «X» и «Y» Дугласа Макгрегора и другие [32, с. 152].

Теории содержания мотивации уделяют основное внимание анализу факторов, лежащих в основе мотивации, но в то же время практически не уделяют внимания самому процессу мотивации. Процессуальные теории посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, однако не касаются содержания мотивов.

В исследованиях отечественных ученых рассматриваются потребности, процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности [13, с. 205].

Рассмотрим поподробнее наиболее популярные теории мотивации:

Особый вклад в теорию мотивации внес Абрахам Маслоу, разработавший иерархию потребностей человека. Благодаря ему стало известно о сложности и структуре человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию. Маслоу, проанализировав потребности, определил последовательность их возникновения (иерархию) [27, с. 256].

Первое место занимают физиологические потребности, необходимые для выживания индивида. Они включают потребности в пище, воде, отдыхе и тому подобном.

На втором месте находятся потребности в безопасности и уверенности в будущем. В их число входят: потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в возможности удовлетворения физиологических потребностей в будущем.

Третье место занимают социальные потребности или потребности в причастности. Это понятие, которое включает чувство принадлежности к кому или чему-либо.

На четвертом месте находятся потребности в уважении, в которые входят потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

На пятом месте находятся потребности самовыражения, т. е. реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно сгруппировать в строгой иерархической последовательности, т. е. физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности относятся к первичным потребностям, а все остальные принадлежат к вторичным.

Следует также выделить работу Д. Макгрегора, которая анализирует две условно называемые теории: теорию «X» и теорию «Y»:

Теория «X» (она же теория Ф. Тейлора) предполагает, что человек ленив и старается избегать работы, людей нужно принуждать к труду, они хотят, чтобы ими руководили, они не хотят ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять.

По мнению Макгрегора, люди совсем не таковы от природы и им присущи противоположные качества (теория «Y»).

Теория «X» приводит к акценту на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей необходимо заставлять делать то, что необходимо для успеха организации, внимание направлено на методы управления и контроля.

Теория «Y», с другой стороны, приводит к тому, что повышенное внимание уделяется природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении их.

Теория «Y» в последние годы получила развитие в виде теории «Z», выдвинутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом. Согласно теории «Z» каждый работник трудится самостоятельно, без надзора. Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию «человеческого потенциала», следует считать такие два основных признака:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Гласность и ценности корпорации.

Существует также теория «социального человека» Ф. Херцберга, который выделил две группы побудительных мотивов активизации трудовой деятельности человека: гигиенические и мотивационные. Гигиенические мотивы — это мотивы психологические, создающие настрой на труд, в их числе: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни. По концепции Херцберга, гигиенические истины не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Существует существенное различие между понятиями «мотив труда» и «стимул труда». «Мотив» по определению относится к внутренним побуждениям личности к той или иной деятельности или предмету. Понятие же «стимул» имеет отношение к внешним по отношению к человеку факторам, побуждающим его на деятельность. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу — нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В случае невыполнения должностных обязанностей возможно два основных вида наказаний: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Стимулирование труда — это внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет экономическую, социальную, нравственную функции [38, с. 283].

Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в организации и в целом в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта [20, с. 153].

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности также предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.

Стимулы могут быть материальными и нематериальными. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника.

Оплата труда – это вознаграждение работнику, за выполненную работу и соблюдение должностных обязанностей. Размер оплаты труда определяется работодателем в зависимости от выполненной работы, а точнее от ее качества и количества. Различия в оплате труда определяются в зависимости от сложности выполняемых задач, количества поставленных задач и степени их выполнения. В системе оплаты труда используются различного рода ставки, оклады, премии. Выбор той или иной системы оплаты зависит от работодателя [27, с. 267].

Системы оплаты труда, вид, размеры тарифных ставок, премий, окладов, поощрительных выплат, а так же их размеры и соотношения в различных профессиях и категориях учреждений, предприятий фиксируются в договорах либо в контрактах и устанавливаются самостоятельно организацией.

Существует основная оплата труда. Под ней принято понимать:

1. Оплата труда за отработанное время.

2. Оплата простоев, не по вине работника.

3. Различного рода надбавки, в том числе и премии.

4. Доплата за работу в сверхурочное время, праздники и прочее.

5. Дополнительные выплаты, включающие в себя: оплату выходных пособий, оплату отпусков и оплата времени выполнения общественных и государственных обязанностей.

В систему оплаты труда на предприятии входит три основных элемента: формы оплаты труда, тарифная система, нормирование труда.

Тарифная система позволяет оценить качество труда, нормирование - учесть количество затраченного труда, а формы - определить порядок расчета заработной платы.

Тарифная система служит основой организации заработной платы рабочих и служащих и строится в зависимости от условий труда, квалификации работающих и формы оплаты труда.

Нормирование труда предусматривает установление меры затрат труда на изготовление единицы изделия, за единицу времени  или выполнение заданного объема работы в определенных организационно-технических условиях.

В условиях рыночных отношений заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, который должен получить работник в обмен за свой труд. Она должна распределяться между работниками должен в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда, реальным трудовым вкладом и зависеть от конечных результатов работы организации.

На рынке труда работа определенного количества и качества вознаграждается в соответствии с тем, сколько потребители готовы заплатить за произведенную продукцию. Заработная плата, таким образом, не зависит от произвольных решений. Ее выплата-это не милость со стороны нанимателя, а деловая операция, покупка "фактора производства". Цена труда - рыночное явление, зависящее от спроса потребителей на блага и услуги.

Организационная культура – это система общего мнения и ценностей, разделяемых всеми членами организации. Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Организационная культура выполняет две основные функции:

а) осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

б) помогает организации адаптироваться к внешней среде [23, с. 196].

Основные элементы организационной культуры:

1. Поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

2. Групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

3. Провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа.

4. Философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

5. Правила поведения при работе в организации, традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации.

6. Организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Часто в бизнес-среде  руководители пытаются сформировать философию своего организации, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это от того, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, а следовательно активно отвергаются большинством членов организации.

Конфликт – это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом, тенденций и интересов, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями и противоборствами сторон. Управление фоном производственных отношений предполагает деятельность по формированию благоприятного психологического климата и грамотное разрешение конфликтов в организации [29, с. 123].

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Процесс разрешения конфликта включает в себя шесть этапов:

1. Определение основной причины конфликта это выявление предпосылок и факторов, послуживших его возникновению.

2. Определение вторичных причин конфликта после выяснения главной проблемы необходимо выявить повод, позволивший перейти к открытой конфронтации. В нем, как и в главной причине, могут скрываться немаловажные сведения для разрешения конфликта.

3. Поиск путей разрешения конфликта базируется на решении следующих вопросов.

4. Совместное решение о выходе из конфликта, т.е. разработка компромиссного решения для всех участников конфликта. Разрешение конфликта осуществляется за счет устранения причин конфликтной ситуации.

5. Оценка эффективности усилий, приложенных для разрешения конфликта. По ее результатам делается вывод о степени ликвидации проблемы и необходимости повторных действий.

Существует несколько стратегий поведения оппонентов в конфликтной ситуации:

а) взаимный уход от конфликта, применяемый в случаях, когда стороны слабо заинтересованы в его разрешении, например имеют близкий ранг или конфликт еще окончательно не созрел. Эта стратегия эффективна, если в основе конфликта лежат субъективные причины. Если причины объективны, то данная стратегия лишь усугубляет положение;

б) приспособление, применяющееся, если в конфликте не принимает участия руководящая сторона. В результате данной стратегии участники конфликта отступают без побед и поражений;

в) силовое решение, происходящее, когда одна из конфликтующих сторон занимает более выгодную позицию. Результатом данной стратегии является подавление более слабой стороны, но победителя в ней определить сложно, так как чрезвычайно велика вероятность повтора данного конфликта, а последствия непредсказуемы;

г) поиск компромисса, применяемый, если силы участников конфликта примерно равны и они зависят друг от друга. В результате реализации данной стратегии выигрыш и проигрыш делятся примерно пополам, при этом сохраняются силы, время и отношения;

д) окончательное разрешение конфликта, возможное при совместном поиске и устранении его причин оппонентами. Данная стратегия дает возможность ликвидировать неизбежные при компромиссе потери. Эта стратегия применима, только если стороны, участвующие в конфликте, отличаются рассудительностью и при этом изначально хорошо относятся друг к другу [26, с. 186].

Набор и отбор персонала любой организации преследует цель: найти людей, обладающих необходимыми знаниями, навыками и способностями для успешного выполнения работы, выбрать из них лучшего по определенным критериям и закрыть вакансию, удовлетворив потребность организации в специалисте. При этом анализ практики отбора персонала свидетельствует о расширении в последнее время требований к кандидату на вакансию.

Помимо опыта работы, знаний, квалификации и навыков все чаще упоминаются требования определенных личностных качеств: ответственность, умение работать в команде, гибкость, оперативность, ориентированность на результат, лидерские качества. Методика отбора должна быть продуманной, достаточно полной и включающей в себя следующие процедуры:

1. Документальная проверка.

2. Медико-психологическая проверка.

3. Административно-правовая проверка.

Документальная проверка должна представлять собой углубленную проверку документов и сведений, выяснение кредитной истории и прошлых обязательств, изучение и проверку рекомендаций [8, с. 148].

Медико-психологическая проверка содержит следующие процедуры: медицинское освидетельствование, психологические методы обследования, интервьюирование, анкетирование, тестовые процедуры на зависимость, использование полиграфа. Административно-правовая проверка являет собой: изучение причин предыдущего увольнения, проверку наличия негативных связей, проверка данных о гражданских делах и исках, проверка наличия судимостей [23, с. 160].

До проведения отбора персонала на определенную должность необходимо четко сформулировать параметры, по которым будет проводиться обследование и анализ претендентов, т.е. должен быть составлен личностно-профессиональный портрет вакансии. В основе этого составления лежат положения и требования, сформулированные в ряде документов и служебных материалов, которые должны быть уже реально разработаны в организации: Положение об организационной культуре, кадровая стратегия и политика организации, организационно-штатная структура, должностные инструкции, политика в области карьерного роста своих сотрудников, набор компетенций сотрудника на данную должность.

2. Система управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис»

2.1. Характеристика ООО «ТБН Энергосервис»

Компания «ТБН Энергосервис» — научно-производственная структура, занимающая ведущие позиции на рынке разработок, производства и внедрения новых средств измерений и передовых технологий энергоучета и энергосбережения. Она была награждена дипломом победителя конкурса в номинации «Разработка и внедрение» международной специализированной выставки «AnalyticaExpo-2005».

ООО «ТБН Энергосервис» — основная подрядная организация по установке приборов учета и диспетчерских систем в ходе реализации Постановления Правительства Москвы № 77-ПП от 10 февраля 2004 г. «О мерах по улучшению системы учета водопотребления и совершенствованию расчетов за холодную, горячую воду и тепловую энергию в жилых зданиях и объектах социальной сферы города Москвы».

Своим призванием ООО «ТБН Энергосервис» выбрало прямое участие в реформировании коммунальной инфраструктуры, в преобразованиях и совершенствованиях технологических процессов и технических решений в теплоэнергетике. Она является разработчиком и производителем теплосчетчиков нового поколения КМ-5 для измерения и организации учета, контроля и экономии энергоресурсов, применения в тепловых системах различного типа. Приборы учета серии КМ-5 универсальны и доступны по ценам. Приборы учета энергоресурсов производства компании ООО «ТБН Энергосервис» отмечены наградами: «Лучший теплосчетчик для промышленного производства и энергосберегающих проектов в жилищно-коммунальном хозяйстве», «100 лучших товаров России», Золотой знак качества «Российская марка», Знак качества средств измерений.

Миссия ООО «ТБН Энергосервис» заключается в создании технологий энергоучета и энергосбережения. Энергоресурсосбережение является основной средой, в которой уже более 10 лет формируются задачи организации, строятся планы, оттачивается опыт и понимание проблем этого направления. Значительные ресурсы компании вложены в развитие и расширение производства, в поиск новых технических решений, разработку более совершенных и технологичных средств измерений, учета и контроля параметров различных сред.

Многолетний опыт реализации крупных проектов на объектах теплоэнергетики и коммунального хозяйства позволяет предложить проведение обследования предприятий на предмет анализа эффективности энергопотребления, дать конкретные предложения по ее повышению, а при необходимости осуществить реконструкцию с поставкой и пуско-наладкой всего комплекса необходимого энергооборудования.

Разработка и внедрение автоматизированных систем осуществляются в области информационного обеспечения коммунальных служб. Внедрение системных решений и собственных технологий позволяет решить задачу учета потребления энергоресурсов и сбора платежей с юридических и физических лиц за коммунальные услуги, а также иметь оперативную информацию о состоянии систем энергоснабжения.

Основными задачами ООО «ТБН Энергосервис» являются:

1. Разработка и внедрение информационного обеспечения производственных, технологических и иных процессов, связанных с энергосбережением и энергоэффективными технологиями.

2. Научная экспертиза инноваций и перспективных исследований в области информационных технологий энергосбережения и повышения эффективности использования энергоресурсов.

3. Поддержка инициативных и поисковых исследований, направленных на решение актуальных проблем повышения эффективности использования энергоресурсов и энергосбережения.

В ООО «ТБН Энергосервис» имеет следующие подразделения и основные должности в них:

1. Центральный офис: генеральный директор, секретарь, технический директор, заместитель генерального директора по научно-техническим вопросам, директор по персоналу, исполнительный директор, главный инженер, финансовый директор, коммерческий директор.

2. Отдел маркетинга и рекламы: начальник отдела, менеджер по региональным проектам, менеджеры.

3. Отдел продаж: начальник отдела, менеджеры.

4. Бухгалтерия: начальник отдела, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, бухгалтер товарно-материальной службы, бухгалтер по расчётам с поставщиками, бухгалтер по расчётам с покупателями, бухгалтер-кассир.

5. Служба эксплуатации систем учета: начальник службы, эксперты.

6. Отдел узлов учета: начальник отдела, инженеры.

7. Отдел разработки программного обеспечения автоматизированных систем: начальник отдела, системный администратор, ведущий программист, программисты.

8. Отдел внедрения программного обеспечения: начальник отдела, системный администратор, тестеры.

9. Производственно-технический отдел: ведущий инженер-программист, главный технолог, технологи.

10. Производство: директор по производству, главный технолог, технологи, рабочие.

11. «ТБН Технопроект»: генеральный директор, заместитель генерального директора, главный бухгалтер, бухгалтеры.

12. Сервисный центр: начальник сервисного центра, заместитель начальника сервисного центра, менеджеры.

13. Отдел по ремонту первичных преобразователей: инженер, эксперт, техники.

14. Отдел по ремонту электроники и автоматики: начальник отдела РЭА, инженер-технолог, инженеры, мастера-электронщики.

15. Пресс-центр: начальник пресс-центра, пресс-секретарь, менеджеры по связям с общественностью.

16. Служба безопасности: начальник отдела, охрана.

17. Отдел логистики: начальник отдела, менеджеры по логистике.

18. Хозяйственная часть: склад, гараж.

19. Планово-экономический отдел: начальник отдела, экономисты.

20. Отдел рекрутинга: начальник отдела рекрутинга, менеджеры по подбору персонала.

21. Отдел оценки: начальник отдела оценки, системный аналитик, менеджер по оценки персонала.

22. Отдел кадров: начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, специалист по кадрам, экономист по труду, менеджеры по кадровому делопроизводству.

Центральный офис ООО «ТБН Энергосервис» является ключевым узлом управления организацией. Он управляет корпоративной стратегией, назначая  подразделениям индивидуальную бизнес-стратегию, в основе которой лежит диверсификация рынка, продуктов и услуг.

Руководство текущей деятельностью ООО «ТБН Энергосервис» осуществляет генеральный директор, выполняя в том числе функции единоличного исполнительного органа в пределах своей компетенции, определенной действующим законодательством Российском Федерации, Уставом и внутренними документами организации, а также трудовым договором.

Главной целью деятельности генерального директора является осуществление наиболее эффективного руководства организацией, обеспечивающего высокую доходность деятельности ООО «ТБН Энергосервис», конкурентоспособность производимых товаров, устойчивость и стабильность финансово-экономического положения организации, а также обеспечение прав и законных интересов персонала.

Права и обязанности Генерального директора в области трудовых отношений, а также социальные гарантии определены Трудовым Кодексом Российской Федерации, законами, учредительными и внутренними документами, а также трудовым договором.

Генеральный директор осуществляет строгий контроль за рациональным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Он организует производственно-хозяйственную деятельность структурных подразделений ООО «ТБН Энергосервис», обеспечивая обеспечивает подбор, расстановку, обучение, аттестацию, повышение квалификации персонала организации, а также рациональное использование труда работников. Также генеральный директор утверждает внутренние документы организации в пределах своей компетенции. За нарушения трудовой дисциплины Генеральный директор несет ответственность согласно действующему трудовому законодательству Российской Федерации.

Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением ООО «ТБН Энергосервис» и подчиняется непосредственно генеральному директору. Ее возглавляет главный бухгалтер, назначаемый на должность приказом генерального директора организации.

Бухгалтерия ООО «ТБН Энергосервис» занимается обеспечением соблюдения порядка оформления операций, и представления необходимых документов и сведений. Она запрашивает с руководителей структурных единиц организации и отдельных специалистов принятие мер для обеспечения сохранности собственности «ТБН Энергосервис», а также организует бухгалтерского учёта и контроль. Она проверяет соблюдение установленного порядка приёмки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей в структурных подразделения организация.

По результатам финансовых проверок, бухгалтерия может вносить руководству ООО «ТБН Энергосервис» предложения о привлечении должностных лиц к материальной и дисциплинарной ответственности. 

Техническое обеспечение, производственное планирование и оперативное управление производственной деятельностью ООО «ТБН Энергосервис» осуществляется производственно-техническим отделом.  Он осуществляет подготовку и представление руководству информационно-аналитических материалов о состоянии и перспективах развития производства и его технического обеспечения. Также представители производственно-технического отдела обеспечивают качественное и своевременное решение технических вопросов и заданий руководства предприятия.

Отдел маркетинга наряду с отделом продаж подчинен заместителю директора ООО «ТБН Энергосервис» по коммерческим вопросам. За выполнение отдельных функции маркетинга отвечают группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности, а также  группа продвижения товара и доведения его до потребителя. Эти группы, помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, выполняют по заказу руководителей товарных групп отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу.

Руководители товарных групп при участии сотрудников по маркетинговой деятельности и рекламе вырабатывают и реализуют маркетинговую политику относительно соответствующих товарных групп, а также товаров, входящих в их состав. Руководители маркетинговых групп по функциям и товарам отчитываются о своей работе перед начальником отдела маркетинга предприятия.

Отдел информационных технологий является самостоятельным структурным подразделением компании ООО «ТБН Энергосервис», обеспечивающим бесперебойную работу оборудования и поддержание  сетей организации в работоспособном состоянии. На него возложена задача программирования и развития функциональности программного обеспечения, а также совершенствование информационных технологий в рамках бизнеса организации. Сотрудники отдела обязаны выявлять и оперативно устранять перебои в работе оборудования.

На конец 2010 года численность персонала ООО «ТБН Энергосервис» составляла 2026 сотрудников, из них 12 человек работают в службе управления  персоналом. Фонд заработной платы за 2010 год составил 35169 тыс. рублей. Рассмотрим показатели, характеризующие источники формирования имущества организации [49, стр. 304], используя данные баланса за 2010 г., сведя их в таблицу 1:

Таблица 1. Источники формирования имущества

ООО «ТБН Энергосервис», тыс. руб.

Анализ основных экономических показателей ООО «ТБН Энергосервис» выявил, что источником формирования имущества в основном является собственный капитал, его удельный вес составлял на конец 2010 года 87,28% от общей величины источников формирования имущества. Заемный капитал на конец года увеличился на 852 тыс. руб. но доля его в общей величине источников уменьшилась на 3,76% и составили 12,72%. Можно сделать выводы, что организация имеет достаточно собственного капитала для формирования имущества.

Как основной так и оборотный капитал в общей величине имущества организации составляют примерно 50%. Оборотный капитал в основном представлен запасами на конец года, которые увеличились на 51,58%. В общей величине имущества доля запасов составляет 32,08%. Дебиторская задолженность уменьшилась на 1,66% и составила  11,8%.

Для выявления финансовых результатов необходимо сопоставить выручку от реализации продукции и себестоимость продукции с затратами на производство [18, с. 26], а также определить прибыль (убыток) и рентабельность организации на основании ф. № 2 баланса ООО «ТБН Энергосервис» за 2009-2010 гг., составив из них таблицу 2:

Таблица 2. Порядок формирования прибыли ООО «ТБН Энергосервис.

Из данных таблицы следует, что прибыль от продаж по отношению к предшествующему периоду выросла на 14,75%, что привело также к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении организации на 18,4%.

Выручка (доходы от продаж) является результатом основной деятельности предприятия и важнейшим показателем объема хозяйственной деятельности. Объем продаж является базовым показателем для составления бюджетов организации и планирования прибыли [19, с. 31].

В период с 2009 по 2010 годы, выручка ООО «ТБН Энергосервис» от продаж продукции возросла на 41,15%, что является положительной динамикой. Существенное возрастание себестоимости производимой продукции на 48,93% является неблагоприятным фактором для организации. Будучи результатом роста цен на сырье, топливо и материалы, поднятие затрат производства не позволило организации поднять валовую прибыль более чем на 21%.

Прибыль является главной экономическим результатом деятельности организации. Она является основной формой чистого дохода, наряду с акцизами и НДС, отражая экономический эффект, полученный в результате финансово-хозяйственной деятельности. Рост прибыли создает финансовую базу для самофинансирования, расширенного воспроизводства, решения проблем социального и материального характера[49, с. 258].

Из негативных результатов динамики можно отметить, что прибыль от реализации растет медленнее, чем выручка от реализации товаров, продукции, работ и услуг. Это свидетельствует об увеличении затрат на производство продукции. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово - хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об использовании предприятием механизма льготного налогообложения [36, с. 34].

Проведем комплексный анализ структуры прибыли ООО «ТБН Энергосервис» за 2009-2010 гг. на основании отчета «О прибылях и убытках» баланса, форма №2. Представим результаты в виде таблицы 3:

Таблица 3.  Анализ структуры прибыли ООО «ТБН Энергосервис».

Как следует из данных таблицы 3, в отчетном периоде произошли отрицательные изменения в структуре прибыли. Доля прибыли от реализации продукции, товаров, работ, услуг и от финансово-хозяйственной деятельности снизились на 5,47% и на 2,97% соответственно. Снизилась также против предшествующего периода  доля прибыли, остающаяся в распоряжении организации.

Темпы прироста финансовых результатов (выручки и прибыли) меньше темпов прироста активов. Это свидетельствует о снижении эффективности деятельности организации.

Опережающими темпами растет себестоимость продукции и расходы периода. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от реализации, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности. Это свидетельствует об использовании организации механизма льготного налогообложения.

Наибольшее влияние на отклонение прибыли оказали ценовые факторы. За счет роста объема продаж получено дополнительной прибыли, но затраты на производство и цены на материалы и тарифы увеличились на столько, что прибыль выросла не намного.

Проанализируем изменения коэффициентов рентабельности  и деловой активности, приведенные в таблице:

1. За отчетный период рентабельной продаж увеличилась, это является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции или снижения затрат на производство при постоянных ценах.

2. Рентабельность всего капитала снизилась за текущий год: 18% (30301 / 168384 * 100) против 20,9% (24959 / 119292 * 100) в предыдущем. Снижение данного коэффициента свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов.

3. За отчетный период рентабельность собственного капитала увеличилась, что является положительной тенденцией. То же самое можно сказать и о рентабельности перманентного капитала, который отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок.

4. Коэффициент общей оборачиваемости капитала снизился, что говорит о замедлении кругооборота средств организации.

5. Коэффициент  оборачиваемости материальных оборотных активов за анализируемый период составил 7,644. По сравнению с прошлым годом это снижение, что свидетельствует об относительном увеличении производственных запасов  и не завершенного производства.

6. Коэффициент оборачиваемости готовой продукции за отчетный период не изменился, это означает, что спрос на продукцию фирмы остался на прежнем уровне.

7. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности снизился, что свидетельствует об увеличении объема коммерческого кредита, предоставляемого покупателям.

8. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности также снизился за отчетный период, это говорит о росте покупок в кредит.

9. За отчетный период фондоотдача основных средств увеличилась.

10. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала за отчетный год вырос, что говорит о повышении уровня продаж.

В целом финансовое состояние организации является устойчивым, рентабельность продаж выросла. Финансовую деятельность производственного отдела можно характеризовать положительно. Объем реализации продукции вырос, что сказалось на увеличении прибыли от реализации продукции. Несколько выросла себестоимость продукции, но на это сказалось внеплановое увеличение цен на материалы и тарифов на электроэнергию. Таким образом, ООО «ТБН Энергосервис» можно с уверенностью назвать рентабельной организацией, полноценно способной к дальнейшему развитию и усилению своих позиций на рынке.

2.2. Характеристика системы управления персоналом.

Организационная структура системы управления персоналом – это совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения представляют собой носители функций управления персоналом, в широком смысле они могут рассматриваться как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя [38, с. 288].

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы.

Актуальна следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией[20,с.58].

Особенности той или иной организации (главным образом ее размер) определяют видоизменение организационной структуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения организационной структуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, важную роль играет достигнутый методический и кадровый потенциал организации.

Юридически, общая организационная структура ООО «ТБН Энергосрвис» соответствует общепринятым для крупных фирм стандартам, когда сфера управления персоналом выделяется и признается равнозначной остальным подсистемам управления [27, с. 203]. Это отчетливо представлено следующей схеме:

Рисунок 1. Cхема включения службы управления персоналом в руководство организацией.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения технического развития. Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Определение состава функций подсистем организационной структуры системы управления персоналом производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

Можно выделить следующие виды структурной связи: непосредственное административное подчинение, консультирование смежных подразделений, совместное выполнение работ, функциональное обслуживание [20, с. 59].

Отдел кадров ООО «ТБН Энергосервис»  определяет потребность в сотрудниках и производит отбор претендентов на занятие вакантных рабочих мест. Он разрабатывает документы, определяющие трудовые отношения персонала организации. В тесном сотрудничестве с отделом кадров работают отделы оценки и рекрутинга персонала организации.

Отдел оценки персонала ООО «ТБН Энергосервис» занимается осуществлением анализа содержания труда, аттестаций персонала, разработкой систем проверки профессиональных и личностных качеств, а также нормированием труда. Именно он отвечает за организацию продвижения персонала по службе и подготовку документов для увольнения сотрудников.

Первичный поиск и размещение объявлений о найме производится отделом рекрутинга. Также его сотрудники занимаются рассмотрением резюме, поступивших от претендентов на должность и подготовкой списка наиболее предпочтительных кандидатур для отдела кадров ООО «ТБН Энергосервис».

Систематизация управления персоналом обусловлена стремлением организации усовершенствовать бизнес, увеличить его производительность, эффективность, а также обеспечить его рентабельность и доходность. Все три отдела управления кадрами находятся в тесном взаимодействии, формируя единое подразделение управления персоналом организации. Схема их взаимосвязи представлена на рисунке 2.

Рисунок 2. Схема подразделения по управлению персоналом.

Оценка деятельности служб управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач.

Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполняемой работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров. Еще одним показателем характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника.

К сожалению, несмотря на всю комплексность своей организации, служба управления кадрами ООО «ТБН Энергосервис» проявляет недостаточную эффектность в сглаживании присущих крупным организациям проблем развития персонала. Наиболее сильно это выражается в приоритете к интересам производства при ведении кадровой политики. Интересы сотрудников при этом почти не учитываются, т.к. индивидуальный подход к работникам не является приоритетом кадровой политики организации.

Последние опросы работников организации вывили среди них высокую степень неудовлетворенности своей работой – это вызвано, в частности, низкой эффективностью применимых в организации методик морального стимулирования. Нечетко выраженная связь между уровнем оплаты и затраченным на производство трудом работника также способствует повышенной текучести кадров. Так, в период с 2009 по 2010 г.г. из организации уволился 91 человек, преимущественно по собственному желанию.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий распорядительства, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее воздействия на кадровые процессы. В случае ООО «ТБН Энергосервис» наблюдается недостаток рычагов воздействия при нарушениях персоналом норм трудовой дисциплины, отчасти связанный и с недостаточным развитием регулирующий экономические санкции нормативов. Нередко наблюдается сокрытие таких фактов не только провинившимися сотрудниками, но и руководителями подразделения во избежание широкой огласки.

Нередки в ООО «ТБН Энергосервис» и случаи разрастания трудовых конфликтов до увольнения их участников по собственному желанию. В частности это вызвано отсутствием единой кадровой политики, которая не только позволяла бы ей эффективно урегулировать подобные конфликты, но и, что самое главное, добиваться более высокой отдачи и стабильности от персонала.

Отбор персонала, особенно рабочих специальностей, часто не соответствует объективно необходимым критериям, что связано с общим недостатком квалифицированных рабочих из-за утраты привлекательности соответствующих профессий среди населения. Невысокая зарплата (в среднем 20 тыс. рублей за месяц по состоянию на 2010 год) и неудовлетворительные условия труда также не позволяют организации в должной мере осуществлять набор рабочих среди жителей Москвы и Московской области. Иногородних сотрудников же представители кадровой службы ООО «ТБН Энергосервис» фактически не зачисляют в штат организации, оформляя как временных работников и не внося соответствующих записей в трудовые книжки.

Оценка персонала ООО «ТБН Энергосервис» ведется нерегулярно и бессистемно, выбор соответствующих критериев при этом предоставляется непосредственно оценивающему лицу. Аттестация же, наоборот, проводится регулярно, однако чаще всего сводится к формальному заполнению работниками собственных бланков для их дальнейшей передачи начальству.

Обучение персонала в ООО «ТБН Энергосервис» практически не проводится, вследствие чего затраты на его проведения также отсутствуют. Организации дешевле принять на работу персонал с уже имеющейся квалификацией, в результате чего найм производится в основном за счет поиска новых сотрудников, практически не оставляя места кадровому резерву за исключением высшего звена руководства. При улучшении экономической ситуации в стране обучение работников станет неизбежным, так как технический прогресс не стоит на месте, а вместе с ним будет обновляться оборудование и другие средства труда.

Несмотря на множество существующих  теорий мотивации персонала, применить их все на практике могут только крупные предприятия с высокой рентабельностью и давно устоявшимися традициями стимулирования труда. Организации нашей страны начали формировать рыночную экономику недавно, у них недостаточно опыта для обеспечения одновременно высоким уровнем прибыли и хорошей организацией труда. Наблюдаются проблемы и с созданием условий для мотивации персонала по классическому варианту.

Применительно к ООО «ТБН Энергосервис» безусловно существует система стимулирования труда в виде материальных вознаграждений, таких как годовые премии, оплата за сверхурочное время и выходные дни. Это, разумеется, способствует повышению производительности труда и качества продукции, однако не достаточно для обеспечения нравственного климата в коллективе.

Моральный же фактор мотивации в ООО «ТБН Энергосервис» пока не достаточно сформирован, что не в последнюю очередь обусловлено акцентом руководящего состава на производстве. Это приводит к определенным проблемам при наборе на работу лиц из других регионов, отчасти вызванными различиями в культуре и традициях. Организация пока не имеет возможности заинтересовать своих работников повышать квалификацию и проявлять деловую активность вместо поисков более оплачиваемой вакансии у конкурентов.

В связи с авторитарной формой управления в ООО «ТБН Энергосервис», не развиты и социально-психологические формы стимулирования, что не оставляет места публичным признаниям заслуг работников или объявлениям благодарности. Сотрудники не могут быть уверены в сохранении своего рабочего места при сокращении штатов, тогда как их оклад не всегда повышается пропорционально уровню инфляции в стране.

Не лучше обстоит ситуация и с использованием в ООО «ТБН Энергосервис» информационных технологий – за неимением специализированных средств автоматизации труда, большинство компьютеров организации используются только для проведения общих расчетов и поддержки баз данных. Это, помимо прочего, связано с устоявшимся складом мышления представителей руководства, воспринимающих компьютерное оборудование преимущественно как электронно-вычислительные машины и средства хранения информации.

2.3. Кадровое и документационное обеспечение  системы управления персоналом.

Главный потенциал компании заключен в кадрах. Без квалифицированных работников ни одна организация не может достичь целей и выжить в конкурентной борьбе [49, с. 140]. Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие персонал ООО «ТБН Энергосервис».

Количественный и качественный состав персонала по данным отчетности ООО «ТБН Энеросервис» (ф. №П-4, раздел 1) за 2009-2010 годы представлены в таблице 4:

Таблица 4. Кадровый состав ООО «ТБН Энергосервис» в 2009, 2010 гг.,чел.

Анализ полученных данных показывает, что общая численность персонала за последний год сократилась на 4,4%, из них руководителей и специалистов на 6,5%, служащих на 24,3%, рабочих на 2,8%. Сокращение персонала наблюдается практически во всех подразделениях организации.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 46,5%, среднее специальное - 46,8%, среднее образование - 6%, из них 18 человек имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Среди служащих высшее образование имеют - 26%, среднее специальное образование - 70%, среднее образование - 4%. Среди рабочих 4% имеют высшее образование, 90% имеют среднее специальное образование, 6% - среднее образование. Только среди сотрудников кадровой службы наблюдается 100% наличие высшего специального образования.

Высшее образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее  -  обслуживающий персонал. Работа  управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, наличию ответственности в принятии решений и масштабам [23, с. 45].

Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через нескольких лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности предприятия. Тем не менее, любое предприятие должно планировать процесс формирования кадров и предпринимать необходимые меры для привлечения  наиболее квалифицированных специалистов. Рассмотрим возрастной состав ООО «ТБН Энергосервис» на основе данных из личностных характеристик работников организации по состоянию на 2010 год. Результаты приведены в таблице 5:

Таблица 5. Возраст сотрудников ООО «ТБН Энергосервис»

Основную долю персонала составляет возрастная категория 21-40 лет (48%) и 41-50 лет (29%). Гораздо меньшее долевое значение имеет группа предпенсионного и пенсионного возраста 51-60 лет (19%). Минимально представлены персонал молодого возраста от 18 до 30 лет (2%) и пенсионеры (менее 1%). Возраст большей части кадрового состава организации находится в пределах 21-40 лет, т.е. персонал можно назвать молодым. Тем не менее, сложившаяся тенденция говорит о том, что уже в ближайшие 5 лет может наступить кризис рабочей силы в организации, когда масса работников предпенсионного и пенсионного возраста увеличится еще на 30% при отсутствии притока персонала с рынка и «омолаживании» кадрового резерва.

Служба управления кадрами обладает наибольшей долей молодых сотрудников в организации: все ее представители находятся в пределах 25-35 лет, сменяясь по мере необходимости при карьерном росте. Учитывая, что руководство ООО «ТБН Энергосервис» составляют, в основном, люди старше сорока лет – происходит дальнейшее падение авторитета кадровой службы в глаза вышестоящих инстанций.

Зачастую являясь бывшими сторонниками административно-командной системы, представители руководства не всегда способны легко принять предлагаемые изменения в области кадровой политики. В частности, этим обусловлен отказ  от введения в штат кадровой службы отдельных вакансий для психолога и социолога, хоть это и необходимо для более эффективного сглаживания возникающих в коллективе конфликтов и противоречий.

Квалификация - совокупность специальных знаний и практических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловленной сложности. Уровень квалификации руководителей, специалистов и служащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности. Различают:

1. Специалистов наивысшей квалификации: работников, которые имеют научные степени и звания.

2. Специалистов высшей квалификации: работников с высшим специальным образованием и большим практическим опытом.

2. Специалистов средней квалификации: работников со средним образованием и некоторым практическим опытом

4. Специалистов-практиков: работников, которые уже занимают в организации соответствующие должности (инженерные, экономические), но еще не имеют специального образования.

Специалисты делятся на главных, старших, ведущих, а также еще несколько разрядов, обозначаемых при помощи номера. Разряд специалиста позволяет ему выполнять наряду со своими обычными обязанностями еще некоторые функции. Старший специалист может осуществлять руководство группой специалистов, не выделенной в самостоятельное подразделение, ведущий специалист имеет также право осуществлять методическое руководство, а главный специалист — еще и координировать деятельность старших и главных специалистов.

Квалификация определяется специальной комиссией на основе тщательной и всесторонней проверки знаний и опыта данного лица. Закрепляется квалификация специальными документами: дипломами, сертификатами, свидетельствами. От квалификации зависит тарифный разряд, который определяет уровень оплаты труда.

На руководящих должностях ООО «ТБН Энергосервис» работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Тем не менее, только 18 человек из них имеют ученую степень доктора и кандидата наук. Обслуживающий персонал и рабочие имеют, по большей части, среднюю или практическую квалификацию, высшее образование среди них наблюдается менее чем у 10%.

Отдельно стоят сотрудники кадровой службы, где работают по большей части обладатели высокой или средней квалификации, владеющие основами рыночной экономики, конъюнктурой рынка рабочей силы и основами трудовой мотивации. В своей работе они руководствуются основными трудовыми актами, регулирующими трудовые отношения: Гражданским кодексом РФ [1, http://www.gk-rf.ru/], Трудовым кодексом РФ, законом «О коллективных договорах и соглашениях», законом «О порядке разрешения трудовых конфликтов», законом «О занятости населения в Российской Федерации» [2, http://www.czn.kurganobl.ru/3396.html], а также актами Министерства здравоохранения и социального развития.

Достаточная обеспеченность предприятий трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рассмотрим основные показатели эффективности использования персонала в ООО «ТБН Энергосервис», исходя из отчета об использовании трудовых ресурсов (форма №П-4, разделы 1 и 2) за 2009-2010 гг. Результаты сведены в виде таблицы 6:

Таблица 6. Эффективность использования трудовых ресурсов

ООО «ТБН Энергосервис».

Таким образом, из данной таблицы видно, что к 2010 году средняя заработная плата увеличилась на 32,1%. Отмечается также определенный (47,5%) рост производительности труда, при том, что численность работающих сократилась на 4,3%. Увеличение объясняется повышением должностных окладов и тарифных ставок работников, а также сокращением численности персонала при росте объема работ.

При формировании структуры предприятия необходимо не только определить функции каждой структурной единицы, но и закрепить их в соответствующем документе [38, с. 285]. Положение о структурном подразделении является документом, определяющим:

1. Порядок создания подразделения.

2. Правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия.

3. Задачи и функции подразделения.

4. Права подразделения.

5. Взаимоотношения с другими подразделениями предприятия.

6. Ответственность подразделения.

Разработка такого документа является обязанностью отдела организации и оплаты труда. Однако данное структурное подразделение создается не на всех предприятиях, поэтому обязанности по разработке положений могут быть возложены на отдел кадров, юридический отдел.

Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников. Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами численности работников. Они предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями [20, с. 104].

Наименование структурного подразделения обозначает основное направление его деятельности и функции. В законодательстве нет жесткой регламентации наименований структурных подразделений предприятия. Одним из способов установления наименований подразделений является «Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих», который содержит наименования руководителей общих для всех отраслей экономики подразделений. Некоторую помощь в определении наименования также можно получить, обратившись к «Общероссийскому классификатору профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов», тем более что наименования должностей должны устанавливаться в строгом соответствии с этим классификатором.

Перед структурными подразделениями «ТБН Энергосервис» часто  ставятся задачи, соответствующие задачам двух или более подразделений, что отражается в наименовании: «отдел маркетинга и рекламы», «отдел по ремонту электроники и автоматики», «склад готовой продукции, сырья и материалов».

Отдельно стоит служба управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис», чья роль и заключается в составлении должностных инструкций для всех подразделений организации. Помимо это она занимается разработкой и реализацией кадровой политики, тогда как ее сотрудники обеспечивают контроль за соблюдением трудового распорядка фирмы. Основные функции службы управления персоналом также включают в себя:

1. Организацию разработки прогнозов, а также определение текущей и перспективной потребности в кадрах.

2. Обеспечение функционирования системы адаптации новых сотрудников.

3. Организацию своевременного оформления приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством.

4. Обеспечение подготовки документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам.

5. Ведение установленной документации по кадрам, подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

6. Обеспечение социальных гарантий для высвобождающихся работников, а также предоставление им установленных льгот и компенсаций.

7. Проведение работ по созданию структуры должностных разрядов на основе оценки рабочих мест.

8. Разработка комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий.

9. Консультирование руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

10. Обеспечение постоянного совершенствования процессов управления персоналом на основе внедрения передовых технологий.

11. Составление необходимой  отчетности по кадрам.

12. Подготовка и заключение договоров по направлениям деятельности службы управления персоналом.

В настоящие время по всей Москве наблюдается кризис специалистов рабочих специальностей, что вынуждает службу управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис» нанимать в организацию рабочих из других регионов Российской Федерации и стран СНГ, что отрицательно влияет на общую дисциплину и атмосферу в трудовом коллективе, а также создает дополнительную текучесть рабочих кадров.

Наличие пустующих вакансий наносит ущерб организации, так как порождает простои производства, вынуждая ООО «ТБН Энергосервис» терять потенциальную прибыль. Организация не привлекает молодых специалистов, не имеющих опыта. Учебные заведения и центры дополнительного образования могли бы стать хорошим источником, будь работодатели готовы привлекать сотрудников без опыта. Молодые специалисты имеют свои преимущества: они энергичны, активны, знакомы с современными методами работы и, что самое главное, обладают нестандартным взглядом на проблемы. К сожалению, нынешняя кадровая политика организации не предполагает привлечения таких сотрудников.

3. Совершенствование системы управления персоналом в

ООО «ТБН Энергосервис»

3.1. Совершенствование системы мотивации персонала.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Неэффективная система мотивации может вызвать у работников неудовлетворенность, что всегда влечет снижение производительности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человеческих ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей системы.

Рассмотрим для сравнения опыт управления кадрами корпорации IBM (один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения), сильно отличающийся от применяемой в ООО «ТБН Энергосервис» кадровой политики. Эта организация использует уникальный подход для анализа и оценки результатов работы каждого сотрудника [27, с. 247].

Служба управления кадрами занимает в верхнем управленческом звене IBM гораздо более важное место, нежели такой отдел в большинстве других компаний. Три основных принципа успеха IBM: уважение к личности, гарантированная пожизненная занятость и единый статус работников.

Первичным элементом управленческой структуры IBM являются отношения между руководителем и подчиненным. Они контролируются специально созданным институтом - системой аттестаций и собеседований. Ежегодно в ходе этих собеседований каждый сотрудник официально уведомляется о той оценке, которую получила его деятельность, помимо чего для него формулируются цели и задачи на следующий год, а также выделяются приоритетные направления. Эта система подразумевает письменное согласие работника с полученными формулировками, что является одновременно системой гарантии точности и обоснованности всех оценок. От этой оценки будет зависеть зарплата работника в течение года.

Ключевой принцип кадровой политики IBM - гарантированная пожизненная занятость. В результате возникает необходимость регулярной переподготовки кадров и смены ими видов деятельности, при этом кадровая служба обязана сделать все необходимое, чтобы работники реализовали свой потенциал.

Неотъемлемыми правами работников компании являются также равные возможности - единый статус. С другой стороны в IBM занято большое число временных сотрудников, работающих по контракту, отношение компании к которым значительно отличается от постоянных работников.

Служба управления кадрами непосредственно отвечает за реализацию нескольких ключевых программ, от которых во многом зависит успех общей кадровой политики. Эти программы гарантируют каждому сотруднику независимое право на обращение к вышестоящему руководству.

Для многих компаний уважение к личности - лишь броский лозунг, но для IBM это основа ее успехов. Под уважением к личности понимается, прежде всего, максимальное развитие инициативы, талантов, профессиональных навыков, творческих способностей и умения найти себя в новой обстановке, поощрения достижений сотрудников и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защита прав каждого сотрудника. Это не просто условия хорошей работы, это возможность более полной самореализации, те факторы, благодаря которым IBM удается достичь высокопроизводительного труда, а значит и высоких прибылей компании.

Наиболее мощным инструментом кадровой политики IBM являются опросы общественного мнения, которые проводятся раз в два года. Это анонимные и добровольные опросы, охватывающие почти всех сотрудников IBM. По результатам этих опросов каждый руководитель готовит план действий по устранению выявленных недостатков и согласовывает его со своими подчиненными. Подобная практика - уникальная находка IBM, но может быть заимствована и другими компаниями.

Анкета, используемая в опросах очень объемная. Вопросы охватывают самые разные стороны жизни IBM - от оценки кадровой политики и дел фирмы в целом до зарплаты и условий труда на рабочем месте. Результаты опроса руководитель доносит до каждого своего подчиненного.

Рассмотрим теперь организацию работы с персоналом на анализируемой данной дипломной работой ООО «ТБН Энергосервис». В составе организационных целей этой компании имеется положение о стимулировании новаторской деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, по результатам действия которого ожидается повышение интенсивности труда сотрудников и эффективности деятельности организации. Экономический результат такого роста должен служить основой для улучшений условий жизни и работы сотрудников организации. К сожалению, на практике наблюдается систематическое нарушение указанных принципов, что приводит к недостатку стимулирования и последующему оттоку сотрудников.

Разработка системы мотивации начинается с диагностики персонала предприятия. В диагностику входит как индивидуальная оценка личностно-профессиональных и рабочих качеств ключевых сотрудников, так и оценка того морально-психологического климата и системы корпоративной культуры, которые присутствуют на предприятии.

Диагностика наглядно показывает, что сотрудники ООО «ТБН Энергосервис», осознают прямую зависимость уровня зарплаты от трудовых усилий, собственной подготовки и заинтересованности администрации в квалифицированном сотруднике. Прослеживается стремление к достижению уважения коллектива, а также полной реализации своих способностей.

Таким образом, можно выделить систему оплаты труда как наиболее важный фактор в системе мотивации персонала ООО «ТБН Энергосервис» - отсюда же видно, что существующая система не соответствует задачам, заявленным непосредственно руководством предприятия. Достижение стоящих перед организацией целей в настоящих условиях не представляется объективно возможным, что свидетельствуют о недостаточной эффективности рассматриваемой системы управления персоналом.

В целях более эффективного функционирования организации необходимо учитывать конечный результат ее деятельности – прибыль, корректируя оплату труда с учетом личного вклада каждого сотрудника. Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако необходимо проследить зависимость деятельности каждого работника с конечными результатами работы организации. Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, и т.п.

Для повышения мотивации труда могут использоваться параллельно как материальное, так и моральное стимулирование. Рассмотрим основные методики материального стимулирования, рекомендуемые к более полной реализации в ООО «ТБН Энергосервис»:

1. Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2. Повышение уровня дополнительных премиальных выплат.

3. Введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции – для сотрудников, чья деятельность непосредственно определяет объем продаж

4. Выплату ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства и затаривания складов готовой продукцией.

5. Выплату бонусов – годовых вознаграждений по результатам работы коллектива, с учетом изменения объема продаж.

Для повышения качества труда может быть также ужесточена система штрафов в виде отмены премиальных выплат – это поможет экономической безопасности организации в случаях причинения ей экономического ущерба: хищений, браков, прогулов и т.д.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в котором постоянная часть формируется по тарифной сетке организации, тогда как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и организации в целом. Например, для производственных подразделений ООО «ТБН Энергосервис» такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции.

Итоговой целью предложенной программы развития материального стимулирования является демонстрация эффективности рационального подхода к формированию системы оплаты труда, основанной на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам. Данный метод экономически обоснован, т.к. может быть реализован с наименьшими затратами для руководства организации, одновременно являясь мощным средством для создания предпосылок по дальнейшему совершенствованию системы мотивации персонала.

В основу рекомендуемого варианта развития систем мотивации персоналом положен принцип прямой зависимости роста вознаграждения работника с ростом полученной прибыли от реализации продукции.

Заработную плату коммерческого директора целесообразно установить фиксированной, но с возможностью выплат дополнительных премиальных и бонусов. Как вариант, оклады руководителей или специалистов могут формироваться в процентах от объема продаж.

Несколько сложнее ситуация в ООО «ТБН Энергосервис» обстоит с моральными стимулами, из которых на данный момент фактически реализованы только обеспечение стабильности занятости и возможность продвижения по службе. В качестве дополнительных моральных стимулов организации рекомендуется наиболее полно реализовать следующие методики:

1. Стимулирование свободным временем: по итогам работы каждого сотрудника за определенный период могут быть предоставлены отгулы по желанию или дополнительные выходные.

2. Трудовое стимулирование: предоставление возможности досрочного продвижения по службе, повышение роли высококвалифицированных сотрудников в участии управлением организации.

3. Воспитание у сотрудников стремления плодотворно трудиться на благо своей организации в целях поддержания имиджа последней.

4. Публичные объявления благодарности и критика сотрудников без участия коллектива.

Анализ оценки методов собственного стимулирования непосредственно персоналом показывает, что сотрудники не удовлетворены тем, как менеджмент самостоятельно решает ключевые вопросы жизни организации, не оставляя нижестоящим сотрудникам возможностей для самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложенной выше программы комплексного морального стимулирования.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход, не представленный в ООО «ТБН Энергосервис» по причине нечетко сформированный кадровой политики. Таким образом, возможно совершенствование системы мотивации труда как в условиях настоящего положения предприятия, так и в предполагаемой ситуации будущего развития организации, превращая указанную методику в инструмент формирования долгосрочной стратегической политики организации.

3.2. Внедрение информационной системы «1С Управление» для совершенствования процесса  управления.

В современных условиях эффективное управление представляет собой ценный ресурс организации, наряду с финансовыми, материальными, человеческими и другими ресурсами. Следовательно, ее повышение становится одним из направлений совершенствования деятельности организации в целом. Наиболее очевидным способом повышения эффективности протекания трудового процесса является его автоматизация.

Несмотря на наличие специализированного отдела информационных технологий, системы автоматизации управления персоналом в ООО «ТБН Энергосервис» используются в недостаточной мере, что связано с нежеланием руководства совершать затраты на лицензирование лишних программных пакетов. Таким образом, общий потенциал вычислительных мощностей организации оказывается не эффективно используемым, хотя преимущество подобных программ для крупных организаций неоспоримо.

Рассмотрим для примера комплекс «1С: Управление», являющийся универсальной системой автоматизации деятельности организации, которая может быть использована для повышения эффективности самых разных участков деятельности ООО «ТБН Энергосервис». Следует заметить, что технологическая платформа «1С: Управление» не является программным продуктом для использования конечными пользователями, которые обычно работают с одним из многих прикладных решений (конфигураций), использующих единую технологическую платформу. Платформа и прикладные решения, разработанные на её основе, образуют систему программ «1С: Управление», которая предназначена для автоматизации различных видов деятельности, включая решение задач автоматизации учёта и управления на предприятии.

Конфигуратор, входящий в состав программных продуктов системы «1С: Управление», позволяет не только изменять элементы типовой конфигурации, но и создать с нуля собственную конфигурацию. Такая разработка может быть выполнена силами сотрудников организации, в которой установлена система или специалистами предприятия франчайзинговой сети фирмы «1С».

Средства быстрой разработки представлены визуальным конфигурированием, которое позволяет разработчику сосредоточиться на создании бизнес-логики приложения, и не заниматься технологическими подробностями, такими как: организация взаимодействия с базой данных, обработка транзакционных блокировок, нюансы программирования экранных форм и другие. Конфигурирование частично заменяет кодирование и, таким образом, снижает требования к квалификации разработчиков «1С». Тем не менее, платформа также имеет и встроенный язык для реализации произвольной бизнес-логики.

Для дальнейшего совершенствования системы управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис» рассмотрим программу «1С: Зарплата и Управление Персоналом», входящую в комплекс «1C: Управление» [52, http://www.1c.ru]. Будучи предназначенной для комплексной автоматизации расчета заработной платы и реализации кадровой политики организации, она успешно применяется в кадровых службах и бухгалтериях по всей Российской Федерации. Прикладное решение «1С: Зарплата и Управление Персоналом» автоматизирует решение следующих задач:

1. Расчет заработной платы.

2. Управление финансовой мотивацией персонала.

3. Исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда.

4. Отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.

5. Управление денежными расчетами с персоналом, включая депонирование.

6. Учет кадров и анализа кадрового состава.

7. Автоматизация кадрового делопроизводства.

8. Планирование потребностей в персонале.

9. Обеспечение организации кадрами.

10. Управление обучением и аттестациями работников.

Программу «1С: Зарплата и Управление Персоналом» можно признать полезной всем без исключения работникам организации:

I. Руководство сможет анализировать кадровый состав и принимать управленческие решения на основе наиболее полной и достоверной информации, получаемой в произвольных разрезах.

II. Кадровая служба получит ценный инструмент автоматизации рутинных задач, в том числе анкетирования и подготовки отчетов о работниках с различными условиями отбора и сортировки.

III. Работники предприятия будут уверены в том, что в любой момент смогут быстро получить необходимые им справки, сведения о своем отпуске, данные персонифицированного учета в Пенсионном фонде и т.д.

Программа реализует ведение управленческого учета заработной платы со всеми стимулирующими надбавками и бонусами, а также имеет возможность описывать дополнительные начисления со всеми реализованными в конфигурации алгоритмами расчета. «1С: Зарплата и Управление Персоналом» также содержит усовершенствованный механизм учета использования рабочего времени с поддержкой:

1. Индивидуальных графиков работы, включая сводные графики.

2. Ввода табелей учета рабочего времени как первичных документов, данные которых используются далее при начислении зарплаты.

3. Оплаты почасовых невыходов, в частности внутрисменных простоев специализированными документами.

В программе представлены не только инструменты учета кадров, но и инструментарий управления персоналом: аттестациями, обучением, занятостью, включая планирование отпусков, набор кадров, менеджер контактов и другие возможности. Реализована также мощная подсистема кадровой аналитической отчетности, включающая отчеты по произвольным спискам работников, движению работников и наглядные диаграммы отпусков, полноценный воинский учет с формированием необходимой отчетности. Реализованы все унифицированные формы по учету труда, включая Т-7, Т-10, Т-10а, Т-54.

Современный эргономичный интерфейс прикладного решения «1С: Зарплата и Управление Персоналом» делает доступными сервисные возможности «1С: Управление»:

1. Универсальные средства работы с печатными формами документов с возможностью отправки документа по электронной почте.

2. Универсальная групповая обработка справочников и документов.

3. Подключение внешних обработок и ограничение доступа к их использованию.

4. Подключение дополнительных печатных форм в документах.

5. Подключение дополнительных обработчиков заполнения табличных частей документов.

6. Установка даты запрета изменения данных.

7. Средства разделения доступа к данным по рабочим местам пользователей.

Для совершенствования системы управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис» рассмотрим поподробнее возможности прикладного решения «1C: Зарплата и управление персоналом» в области автоматизации кадрового управления:

I. Реализация политики компании в области управления персоналом:

1. Планирование потребностей в персонале.

2. Поиск и отбор кандидатов, размещение вакансий на интернет-сайтах и загрузка резюме кандидатов по заданным требованиям.

3. Планирование и учет расходов на персонал по проектам и направлениям деятельности.

4. Поддержка процедур адаптации и увольнения, планирование и контроль выполнения мероприятий, связанных с перемещением сотрудника,

5. Оценка, обучение и развитие персонала.

6. Формирование кадрового резерва.

7. Создание гибких схем денежного вознаграждения, управление социальными льготами.

8. Планирование занятости персонала.

II. Реализация регламентированных процедур работы с персоналом:

1. Охрана труда, учет кадров и анализ кадрового состава.

2. Аттестация персонала.

3. Трудовые отношения, в том числе кадровое делопроизводство.

4. Расчет заработной платы персонала.

5. Управление денежными расчетами с персоналом.

6. Исчисление регламентированных законодательством налогов и взносов с фонда оплаты труда.

7. Отражение начисленной зарплаты и налогов в затратах предприятия.

Таким образом, в конфигурации реализованы все основные направления автоматизации управления персоналом крупного предприятия. Большинство механизмов снабжены рабочими местами: специальными формами, объединяющими необходимый функционал для выполнения отдельных бизнес-процессов. С учетом особенностей системы управления персоналом в крупных организациях реализована также поддержка процессов "заявка – согласование – утверждение".

Планирование потребностей в человеческих ресурсах осуществляется в кадровом плане. Исходные данные для планирования могут поступать из производственных систем. Кадровый план позволяет запланировать организационно-должностной состав и фонд затрат на оплату труда. При помощи отчетов по состоянию кадрового плана можно получить оценку эффективности работ по набору сотрудников, количество вакантных рабочих мест и данные о планируемых расходах на персонал.

Механизм адаптации и увольнения позволяет определить последовательность и состав мероприятий, выполняемых при вступлении в должность и освобождении должности сотрудником. Мероприятия могут быть заданы как для сотрудников всех позиций компании, так и для отдельных подразделений, должностей или рабочих мест.

При создании кадрового события (прием, перемещение или увольнение) система формирует исполнителям задачи для выполнения мероприятий, связанных с адаптацией, перемещением или увольнением сотрудников. Ответственное лицо имеет возможность контролировать выполнение задач.

Подсистема подбора персонала обеспечивает хранение личных данных о кандидатах как о физических лицах, подготовку встреч с кандидатами и регистрацию принятых решений вплоть до принятия на работу. Основной инструмент системы – автоматизированное рабочее место менеджера по персоналу, при помощи которого можно осуществлять все этапы работ по заполнению вакантных рабочих мест.

Прикладное решение «1С: Зарплата и управление персоналом» также позволяет определить последовательность и состав мероприятий, выполняемых при вступлении в должность и освобождении должности сотрудником. Мероприятия могут быть заданы как для сотрудников всех позиций компании, так и для отдельных подразделений, должностей или рабочих мест. При создании кадрового события система формирует исполнителям задачи для выполнения мероприятий, связанных с адаптацией, перемещением или увольнением сотрудников. Ответственное лицо имеет возможность контролировать выполнение задач.

Подсистема мотивации и управления льготами позволяет разрабатывать и применять схемы финансовой мотивации сотрудников с использованием различных показателей эффективности деятельности как отдельного сотрудника, так и компании в целом. При разработке схем мотивации может быть использовано произвольное количество видов начислений, также имеется возможность конструировать сам алгоритм расчета начисления на базе широкого спектра математических формул с участием используемых в компании показателей эффективности деятельности.

В целях предварительной оценки новой схемы мотивации имеется возможность параллельно рассчитать зарплату по нескольким схемам мотивации, а затем, сравнив полученные результаты, выбрать оптимальную.

Таким образом, информационную систему «1С: Управление» можно порекомендовать для поднятия уровня автоматизации управления персоналом в ООО «ТБН Энергосервис», предполагая существенный рост производительности труда сотрудников кадровой службы и всего персонала организации, окупающий все затраты на лицензирование программного комплекса.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу.

Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса. Даже выдающиеся технологии не могут быть в полной мере реализованы неквалифицированным персоналом. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является поиск путей к совершенствованию персонала и управлению им.

Целью данной дипломной работы является совершенствование системы управления персоналом в ООО «ТБН Энергосервис». Тема дипломной работы актуальна, так как непосредственно связана с совершенствованием системы управления персоналом. В качестве объекта исследования выбрана кадровая структура организации. Для проведения исследования системы управления персоналом в данной дипломной работе были определенны следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом и его поведением в организации.

2. Проанализировать системы управления персоналом в ООО «ТБН Энергосервис» и дана общая характеристика организации. Также был проведен анализ экономических показателей, рассмотрены организационные структуры управления персоналом и выявлены недостатки в их работе.

3. Внесети предложения по совершенствованию системы управления персоналом ООО «ТБН Энергосервис».

В первой части работы были рассмотрены теоретические основы деятельности службы по управлению персоналом в организациях. По результатам теоретического исследования были выявлены основные методы и особенности работы с персоналом организации. Также были рассмотрены вопросы мотивации, организационной культуры, управления конфликтами и оплаты труда.

Во второй главе дипломной работы была дана характеристика ООО «ТБН Энергосервис», ее миссия, цели, задачи. Также были проанализированы основные экономические показатели и организационная структура системы управления персоналом: подразделения, должности и их функции. Основное внимание при этом было уделено исследованию системы управления персоналом, как наиболее важной для раскрытия темы дипломной работы. По результатам данных анализов были выявлены значительные недостатки в работе кадровых служб ООО «ТБН Энергосервис».

Выявленные в предыдущих главах проблемы и способы их устранения были подробно рассмотрены в третьей главе дипломной работы. Там же была обоснована рациональность предложенного внедрения информационной системы «1С: Управление» в рассматриваемой организации.

Из проделанной работы видно, что в ООО «ТБН Энергосервис» практически не ведется кадровое планирование. Это приводит к многочисленным нарушениям рекомендуемых критериев набора и отбора персонала. Нарушается и документальное оформление при приеме на работу, особенно в отношении иногородних сотрудников. Организации рекомендуется начать кадровое планирование как деятельность по предоставлению рабочих мест в нужный момент времени. Также необходимо ввести кадровую политику для дальнейшего определения направления кадровой работы.

Набор и подбор персонала рекомендуется сделать последовательными этапами, когда из множества претендентов на вакантную должность выбирается лучшая кандидатура. Желательно также увеличить внутренний набор персонала путем привлечения на вакантные рабочие места работников своей организации.

Организации рекомендуется регулярно проводить деловые оценки персонала, т.к. они стимулируют работников к непрерывному поддержанию темпов собственного профессионального роста. Аттестация также не должна быть формальной процедурой, чтобы не терять функции системы по оценке соответствия уровня труда, качеств и потенциала требованиям выполняемой деятельности. Проведение аттестации не должно отклоняться от «Положения об аттестации персонала организации», регламентирующего документы, сопровождающие процедуры и порядок утверждения результатов.

В ООО «ТБН Энергосервис» практически не существует системы наставничества, которая необходима для обучения новых работников более опытными специалистами, которые контролируют и отвечают за процесс адаптации вместе с работниками кадровой службы. Моральный фактор мотивации пока также не достаточно сформирован: организация не имеет возможности заинтересовать своих сотрудников повышать квалификацию и проявлять деловую активность на рабочем месте.

Для поддержания наставничества и статуса куратора имеет смысл разработать определенную систему поощрений. Мотивационная схема для куратора может состоять из следующих частей: надбавка к окладу, премия по результатам оценки эффективности адаптации новичка, включение кураторов во внутренний кадровый резерв, перспективы карьерного роста и формирование в коллективе положительной установки по отношению к кураторству, как важному элементу корпоративной культуры.

Наблюдаются проблемы и с использованием в ООО «ТБН Энергосервис» информационных технологий – большая часть компьютеров организации используются только для проведения общих расчетов и поддержки баз данных. Деятельность служб управления персоналом автоматизируется недостаточно, что приводит к значительным потерям потенциальной эффективности ее работы.

Для совершенствования и оптимизации процесса управления можно предложить внедрение прикладного решения «1С: Управление», являющегося универсальной системой автоматизации деятельности предприятия. За счёт своей универсальности, данная система  может быть использована для автоматизации самых разных участков экономической деятельности предприятия, но наиболее эффективным представляется ее внедрение в работу службы управления персоналом.

Высокая мотивация персонала – это важное условие успеха организации. Ни одна компания не сможет преуспеть без настроя сотрудников на работу с высокой отдачей, высокого уровня квалификации персонала и личной заинтересованности в конечных результатах. Стремления сотрудников внести свой вклад в достижение поставленных целей также играет не последнюю роль в достижении успеха на рынке.

Нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же ее значение очень велико. Применение рациональной системы мотивации персонала может обеспечить предприятию более высокую степень удовлетворенности его сотрудников своим рабочим местом, руководством и компенсаторным пакетом. Это, в свою очередь, помогает создать условия для возникновения и укрепления чувства гордости за свою компанию и, что немаловажно, заставит сотрудников гораздо внимательнее относиться к результатам своего труда.

Наличие пустующих вакансий наносит ущерб организации, порождая простои производства и вынуждая тем самым ООО «ТБН Энергосервис» терять потенциальную прибыль. Организация практически не привлекает молодых специалистов без опыта работы. Учебные заведения и центры дополнительного образования могли бы стать хорошим источником кадров, будь работодатели готовы производить затраты на повышение квалификации и адаптацию.

Организации необходимо планировать потребности в персонале, при этом предполагается решение вопросов оптимизации деятельности имеющегося персонала и набора новых сотрудников с дальнейшими затратами на адаптацию, а возможно и обучение. Рекомендуется также производить планирование потребности в кадрах отдельно по каждому подразделению, определяя требования к каждому кандидату в соответствии с профессиональными условиями и затратами на подбор.

В современных условиях на рынке труда происходят серьезные изменения, которые требуют соответствующих корректив в таких сферах, как: отношение к работникам, политика их привлечения, удержание и мотивация.

Управление персоналом превращается в мощный инструмент профессиональной работы с ним самим. Выделение управления персоналом в особую функцию помогает организации в достижении ее целей, способствует росту конкурентоспособности и эффективности. Мероприятия по оценке эффективности управлении персоналом перекликаются с мероприятиями организационно-кадрового аудита, фактически замыкая цепочку управленческих действий в кольцо.

В такой ситуации, когда существенно расширяются возможности современного управления персоналом, меняются и сами работники. Наблюдается стремление к большему самовыражению, повышению квалификации, прогнозируемому профессиональному и карьерному росту. Учет этих тенденций и правильное использование их является главной задачей службы управления персоналом организации.

Список использованной литературы

1. Гражданский кодекс РФ от 30.11.1994 №51-ФЗ и №14-ФЗ (в ред. от 07.02.2011), источник: http://www.gk-rf.ru/

2. Закон РФ «О занятости населения РФ» от 19.04.1991 №1032-1, (в ред. от 27.07.2010), источник: http://www.czn.kurganobl.ru/3396.html

3. Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях» от 11.03.1992 №2490-1, (в ред. от 29.06.2004), источник: http://www.lawmix.ru/zkrf/14061

4. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 №197-ФЗ, принят ГД ФС РФ 21.12.2001, (в ред. от 29.12.2010 с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 07.01.2011), источник: http://www.trkodeks.ru/

5. Армстронг М., «Практика управления человеческими ресурсами», СПб.:«Питер», 2007, 832 с.

6. Атаманчук Г.В., «Управление: сущность, ценность, эффективность. Учебное пособие», М.: «Академический проспект; Культура», 2006, 224 с.

7. Аширов Д., «Организационное поведении», М.:«ТК Велби», 2006, 360 с.

8. Базарова Т.Ю., Еремина Б.М., «Управление персоналом: учебник для ВУЗов», М.:ЮНИТИ, 2005, 560 с.

9. Барышников Ю.Н., «Разработка управленческого решения», М.:Издательство РАГС, 2010, 100 с.

10. Бойко Э.В., Томиловская Е.И., «1С: Предприятие. Версия 8.0. Зарплата, управление персоналом», М.:Омега-Л, 2007, 248 с.

11. Бухалков М.И., «Управление персоналом», Москва:ИНФРА-М, 2005, 367 с.

12. Вахрушина М.А., «Управленческий учет», М.:Омега-Л, 2006, 399 с.

13. Веснин В.Р. «Управление персоналом», М.:Проспект, 2007, 240 с.

14. Волков О.И. «Экономика предприятия», М.:ИНФРА-М, 2005, 280 с.

15. Джордж Т. Милкович, Джерри М. Ньюман, «Система вознаграждения и методы стимулирования персонала», М.:Вершина, 2005, 760 с.

16. Доскова Л.С., «Управление персоналом», М.:Эксмо, 2007, 132 с.

17. Жадько Н.В., Чуркина М.А., «Управленческая эффективность руководителя», М.:Альпина Бизнес Букс, 2009, 236 с.

18. Загородников С.В., «Краткий курс по финансовому менеджменту», М.:«Окей-книга», 2010, 174 с.

19. Зарицкий А.Е., «Анализ финансово-хозяйственной деятельности», М.:ИНФРА-М, 2005, 160 с.

20. Иванова-Швец Л.Н., Корсакова А.А., Тарасова С.Л., «Управление персоналом: Учебно-методический комплекс», М.:ЕАОИ, 2008, 200 с.

21. Иващенко Н.П. «Экономика фирмы», М.:ИНФРА-М, 2006, 528 с.

22. Кандалинцев В.Г., «Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие», М.:Кнорус, 2005, 224 с.

23. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О., «Организационное поведение», М.:ИНФРА-М, 2007, 384 с.

24. Каштанова Л.В.,«Организационное поведение»,М.:ИНФРА-М, 2005, 243 с.

25. Котляров И.Д., «Планирования на предприятии», М.:Эксмо, 2010, 336 с.

26. Лапыгин Ю.Ж., «Стратегическое развитие организации», М.:Кнорус, 2005, 236 с.

27. Лукичева Л.И., «Управление организацией»,М.:Омега-Л,2006,360 с.

28. Макарьян Э.А., Герасименко Г.П., «Экономический анализ финансовой деятельности», Ростов н/Д, 2005, 160 с.

29. Максимова Л.В., «Управление персоналом: основы теории и деловой практикум», М.:ИНФРА-М, 2009, 253 с.

30. Малколм Мартин, Триша Джексон, «Практика работы с персоналом», М.:Hippo, 2005, 326 с.

31. Малуев П.А., Мелихов Ю.Е., «Управление персоналом», М.: «Альфа-пресс», 2005, 184 с.

32. Маслов В.И., «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры», М.:«Финпресс», 2005, 288 с.

33. Матфуллин Г.Ф. «Теория организации», Спб.:Питер, 2005, 395 с.

34. Мильнер Б.З. «Теория организации», М.: ИНФРА-М, 2005, 648 с.

35. Мордвин С.К., «Управление персоналом: современная российская практика», СПб.:Питер, 2005, 304 с.

36. Найденова Р.И., Виноходова А.Ф., Найденов А.И., «Финансовый менеджмент», М.:Кнорус, 2008, 208 с.

37. Парамонов А.А., Чиркова Т.В., «Портфель кадровика: сборник документов», М.:МЦФЭР, 2005, 368 с.

38. Парахина В.Н., Ушвинский Л.И., «Основы теории управления: учебное пособие», М.:«Финансы и статистика», 2006, 560 с.

39. Потапов С.В., «Как управлять персоналом», М.:Эксмо, 2006, 144 с.

40. Пугачев В.П., «Руководство персоналом организации: учебник», М.:Аспект Пресс, 2005, 279 с.

41. Сафронова Н.А., «Экономика организации (предприятия)», М.:Экономистъ, 2006, 584 с.

42. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., «Управление персоналом», Спб.: Питер, 2005, 320 с.

43. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г., «Управление мотивацией персонала», М.:Журнал «Управление персоналом», 2005, 128 с.

44. Стаут Л., «Управление персоналом. Настольная книга менеджера», М.: Добрая книга, 2007, 536 с.

45. Стонова Е. С., «Финансовый менеджмент: теория и практика», М.:Преспектива, 2005, 656 с.

46. Титов Т.И., «Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия», М.:Издательский дом «Дашков и К», 2005, 349 с.

47. Томпсон Л., «Создание команды», М.:Вершина, 2005, 541 с.

48. Фатхутдинов Р., «Стратегический менеджмент», М.:«Дело», 2005, 448 с.

49. Чечевицина Л.Н., Чуев И.Н., «Анализ финансово-хозяйственной дейстельности», Ростов н/Д: «Феникс», 2008, 382 с.

50. Чижов Н. А.,«Управление корпоративными кадрами», Спб.:Питер, 2005, 352 с.

51. Шапиро С. А., Шатаева О. В., «Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс-курс», М.: ГроссМедиа, 2008, 400 с.

52. Официальный сайт 1С: http://www.1c.ru (интернет-ресурс)