Управление персоналом как система. Организация
управления персоналом.
- Понятие
о системе управления персоналом предприятия, принципиальная схема ее функционирования.
Система управления
персоналом на предприятии
Персонал является одним из
наиболее сложных объектов управления
в организации, поскольку в отличие от
материальных факторов производства персонал
обладает возможностью принимать решения
и критически оценивать предъявляемые
к ним требования. Персонал также имеет
субъективные интересы и чрезвычайно
чувствителен к управленческим воздействиям,
реакция на которые не определена.
Система управления персоналом — это
совокупность приемов, методов, технологий
организации работы с персоналом.
Существуют различные модели построения
системы управления персоналом в организации.
Применение той или иной модели для конкретной
организации зависит от ее организационной
структуры. Организационная структура
определяет взаимоотношение (взаимоподчинение)
между функциями, выполняемыми сотрудниками
организации, а также проявляется в таких
формах, как разделение труда, создание
специализированных подразделений, иерархия
должностей и т.д.
Организационная структура системы управления
персоналом — это совокупность взаимосвязанных
подразделений этой системы и должностных
лиц.
Подразделения выполняют различные функции,
их совокупность составляет службу управления
персоналом (кадровую службу). Роль и место
службы управления персоналом в структуре
всей организации определяется ролью
и местом каждого специализированного
подразделения данной службы, а также
организационным статусом ее непосредственного
руководителя.
Объекты и субъекты
системы управления персоналом
Особенности развития системы управления
персоналом, ее роль в организационной
системе определяют характеристики ее
основных факторов: объекта и субъекта,
целей системы, ее функций и структуры.
Объекты системы
управления персоналом:
• работники;
• рабочие группы;
• трудовой коллектив.
Субъекты системы
управления персоналом:
• функциональный управленческий персонал;
• линейный управленческий персонал.
Существует несколько подходов к формулированию
системы управления персоналом, все зависит
от того, какой аспект данного явления
рассматривать.
Как правило, организации, нацеленные
на реализацию функций управления персоналом,
включают в себя подсистему линейного
руководства организации, а также ряд
функциональных подсистем управления
персоналом (например, подсистема найма,
подсистема обучения и развития и т.д.).
В рамках такой системы происходит учет
взаимосвязей между отдельными аспектами
управления персоналом, который выражается
в разработке конечных целей управления
персоналом организации, в определении
путей их достижения, а также в создании
соответствующего механизма управления,
обеспечивающего комплексное планирование
и организацию управления персоналом
организации.
Организационные
цели
Первоначальным этапом проектирования
и формирования системы управления персоналом
организации является формулировка целей
данной системы. Для различных организаций
цели системы управления персоналом варьируются
в зависимости от характера деятельности
организации, объемов производства, стратегических
задач и т.д. Обобщение опыта зарубежных
и отечественных организаций позволяет
сформулировать главную цель системы
управления персоналом организации как
обеспечение организации персоналом,
их эффективное использование, профессиональное
и социальное развитие.
Рассматривая совокупность организационных
целей, выделим также следующие категории
целей организации: экономические, научно-технические,
коммерческо-производственные и социальные.
• Экономические цели направлены на достижение
расчетной величины прибыли.
• Научно-технические цели связаны с обеспечением
заданного научно-технического уровня
продукции, а также с повышением производительности
труда за счет совершенствования технологий.
• Производственно-коммерческая цель
связана с производством и реализацией
продукции в объемах, необходимых для
получения планового уровня прибыли. •
Социальные цели — организации заключаются
в достижении заданного уровня удовлетворенности
работников.
Социальные цели организации можно рассматривать
с двух точек зрения, а именно: с позиций
персонала и с позиций администрации.
С одной стороны, цели системы управления
персоналом определяют конкретные потребности
работников, которые должны быть удовлетворены
администрацией. С другой стороны, эти
цели определяют характер и условия трудовой
деятельности, которые обеспечивает администрация.
Важным условием эффективности системы
управления персоналом является отсутствие
противоречий между этими двумя ветвями
целей.
С точки зрения администрации социальные
цели организации связаны с экономическими
целями. В этом аспекте система управления
персоналом должна служить основной цели
— получению прибыли.
Обе ветви социальных целей (персонала
и администрации) не противоречат друг
другу, что создает эффективную основу
для взаимодействия этих двух субъектов
для достижения общих целей. Наличие противоречивых
целей системы управления персоналом
приводит к конфликту интересов персонала
и администрации, что негативным образом
сказывается на функционировании организации
в целом. Следует также подчеркнуть, что,
несмотря на то, что с точки зрения администрации,
главной целью является получение прибыли,
отправным моментом в современной теории
и практике управления персоналом является
осознание необходимости удовлетворения
не только материальных, но и социальных
потребностей сотрудников.
Функции системы
управления персоналом организации:
Функция планирования персонала заключается
в разработке кадровой политики и стратегии
управления персоналом; анализе кадрового
потенциала организации и рынка труда;
организации кадрового планирования и
прогнозирования потребности в персонале;
поддержании взаимосвязей с внешними
источниками, обеспечивающими организацию
кадрами.
Функция управления наймом и учетом персонала
заключается в организации набора кандидатов
на вакантную должность; организацию отбора
(собеседования и оценки) и приема персонала;
учете приема, перемещений, увольнений
персонала; управлении занятостью, документационном
обеспечении системы управления персоналом.
Функция оценки, обучения и развития персонала
заключается в осуществлении обучения,
переподготовки и в повышении квалификации
персонала; введении в должность и адаптации
новых работников; организации и проведении
мероприятий по оценке персонала; управлении
развитием карьеры.
Функция управления мотивацией персонала
заключается в нормировании трудового
процесса и тарификации оплаты труды;
разработке систем материального и нематериального
стимулирования, а также в применении
методов морального поощрения персонала.
Функция управления социальным развитием
заключается в организации питания в течение
рабочего дня; обеспечении охраны здоровья
и отдыха для сотрудников и их семей; организации
развития физической культуры; организации
социального страхования.
Функция правового обеспечения управления
персоналом связана с решением правовых
аспектов трудовых отношений, а также
с согласованием распорядительных и иных
документов по управлению персоналом.
Функция информационного обеспечения
управления персоналом заключается в
ведении учета и статистики персонала;
информационном и техническом обеспечении
системы управления персоналом; обеспечении
персонала необходимой для работы научно-технической
информацией.
Функция обеспечения нормальных условий
труда включает в себя обеспечение и контроль
соблюдения требований психофизиологии
и эргономики труда, охраны труда и окружающей
среды и т.д.
Функция линейного руководства заключается
в том, что управление персоналом организации
осуществляется, в том числе и на уровне
управления организации в целом. Данную
функцию осуществляет не только служба
УП, но и руководители всех уровней.
- Структура
и состав системы управления персоналом
предприятия. Факторы, оказывающие влияние
на тип структуры.
Структура управления представляет
собой упорядоченную совокупность связей
между звеньями и работниками, занятыми
решением управленческих задач организации.
В ней выделяют такие понятия, как элементы
(звенья), связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники,
выполняющие те или иные функции управления
в соответствии с принятым разделением
управленческих задач, функций и работ.
Отношения между элементами поддерживаются
благодаря связям,которые принято подразделять на
горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер
согласования и являются, как правило,
одноуровневыми. Вертикальные связи —
это связи подчинения, и необходимость
в них возникает при иерархичности управления,
т.е. при наличии нескольких уровней управления.
Кроме того, связи в структуре управления
могут носить линейный и функциональный
характер. Линейные связи отражают движение
управленческих решений и информации
между так называемыми линейными руководителями,
т.е. лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных
подразделений. Функциональные связи
имеют место по линии движения информации
и управленческих решений по тем или иным
функциям управления.
В рамках структуры управления протекает
управленческий процесс (движение информации
и принятие управленческих решений), между
участниками которого распределены задачи
и функции управления, а следовательно
— права и ответственность за их выполнение.
С этих позиций структуру управления можно
рассматривать как форму разделения и
кооперации управленческой деятельности,
в рамках которой происходит процесс управления,
направленный на достижение намеченных
целей организации.
В соответствии с этим построение организационной
структуры управления требует: группировки
всех видов работ по функциям, обязанностям
или задачам; формирования соответствующих
отделов, рабочих групп и определения
индивидуальных исполнителей; установления
полномочий по принятию решений и отношений
между отделами, рабочими группами и индивидуумами
по поводу выполнения ими функций, обязанностей
и задач; установления каналов коммуникаций
и механизмов, обеспечивающих координацию
и передачу решений по вертикали и горизонтали.
Приведем определение наиболее важных
понятий, имеющих непосредственное отношение
к построению структуры управления.
Полномочия — это ограниченное право использовать
ресурсы организации и направлять усилия
подчиненных на выполнение конкретных
задач. Их определяют также как делегированное
или присущее данной должности право использовать
ресурсы организации. Ответственность — это
обязанность выполнять задачи и отвечать
за их решение. Полномочия и ответственность
связаны между собой: полномочия без ответственности
создают условия для неограниченной власти
и разнузданности, а передача ответственности
без предоставления необходимых полномочий
— это характеристика безграмотного и
безответственного отношения лица к собственным
обязанностям. Делегирование — это передача задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность
за их выполнение. Власть — это право влиять на поведение других
людей и заставлять их действовать в определенном
направлении.
Для поведения работников, наделенных
властью и правом принимать решения, типичны
следующие черты и поведение: понимание
целей и стратегии организации, личная
ответственность за результаты своего
труда, постоянная оценка его эффективности
и стремление к поиску путей ее роста,
забота о привлечении необходимых ресурсов,
инициативная помощь другим работникам
в интересах повышения общей эффективности,
изменение роли менеджера, выступающего
больше как наставник и помощник, а не
как администратор.
Виды структур управления
2.1 Линейная
структура управления
Сущность линейной (иерархической) структуры
управления состоит в том, что управляющие
воздействия на объект могут передаваться
только одним доминантным лицом — руководителем,
который получает официальную информацию
только от своих, непосредственно ему
подчиненных лиц, принимает решения по
всем вопросам, относящимся к руководимой
им части объекта, и несет ответственность
за его работу перед вышестоящим руководителем.
Данный тип организационной структуры
управления применяется в условиях функционирования
мелких предприятий с несложным производством
при отсутствии у них разветвленных кооперированных
связей с поставщиками, потребителями,
научными и проектными организациями
и т.д. В настоящее время такая структура
используется в системе управления производственными
участками, отдельными небольшими цехами,
а также небольшими фирмами однородной
и несложной технологии.
Преимущества линейной структуры объясняются
простотой применения. Все обязанности
и полномочия здесь четко распределены,
и поэтому создаются условия для оперативного
процесса принятия решений, для поддержания
необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения
организации обычно отмечается жесткость,
негибкость, неприспособленность к дальнейшему
росту и развитию предприятия. Линейная
структура ориентирована на большой объем
информации, передаваемой от одного уровня
управления к другому, ограничение инициативы
у работников низших уровней управления.
Она предъявляет высокие требования к
квалификации руководителей и их компетенции
по всем вопросам производства и управления
подчиненными.
Возрастание масштабов производства и
его сложности сопровождается углублением
разделения труда, дифференциацией функций
деятельности производственной системы.
При этом рост объема работ по управлению
сопровождается углублением функционального
разделения управленческого труда, обособлением
функций и специализацией подразделений
управления. При этом создается функциональный
тип структуры управления.
2.2 Функциональная
структура управления
Функциональная структура сложилась как
неизбежный результат усложнения процесса
управления. Особенность функциональной
структуры заключается в том, что хотя
и сохраняется единоначалие, но по отдельным
фикциям управления формируются специальные
подразделения, работники которых обладают
знаниями и навыками работы в данной области
управления.
В принципе создание функциональной структуры
сводится к группировке персонала по тем
широким задачам, которые он выполняет.
Конкретные характеристики и особенности
деятельности того или иного подразделения
(блока) соответствуют наиболее важным
направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия
- это отделы производства, маркетинга,
финансов. Это широкие области деятельности,
или функции, которые имеются на каждом
предприятии для обеспечения достижения
его целей.
Если размер всей организаций или данного
отдела велик, то основные функциональные
отделы можно, в свою очередь, подразделить
на более мелкие функциональные подразделения.
Они называются вторичными, или производными.
Основная идея здесь состоит в том, чтобы
максимально использовать преимущества
специализации и не допускать перегрузки
руководства. При этом необходимо соблюдать
известную осторожность с тем, чтобы такой
отдел (или подразделение) не ставил бы
свои собственные цели выше общих целей
всего предприятия. На практике обычно
используется линейно-функциональная,
или штабная, структура, предусматривающая
создание при основных звеньях линейной
структуры функциональных подразделений.
2.3 Линейно-функциональная
структура управления
Линейно-функциональная структура управления
представляет собой наиболее распространенный
вид иерархической структуры. Ее основу
составляют так называемый «шахтный»
принцип построения и специализация управленческого
процесса по функциональным подсистемам
организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал
) . По каждой из них формируется иерархия
служб («шахта»), пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы каждой
службы аппарата управления организацией
оцениваются показателями, характеризующими
выполнение ими своих целей и задач. Соответственно
строится и система материального поощрения,
ориентированная, прежде всего на достижение
высоких показателей каждой службы. За
конечный результат в целом отвечает линейный
руководитель (руководитель организации),
задача которого состоит в том, чтобы все
функциональные службы вносили свой вклад
в его достижение. Поэтому он много усилий
тратит на координацию и принятие решений
по продукции и рынкам. Высокие затраты
на эту структуру могут компенсироваться
за счет повышения экономических результатов.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных
структур управления показал, что они
наиболее эффективны там, где аппарат
управления выполняет рутинные, часто
повторяющиеся и редко меняющиеся задачи
и функции. Их достоинства проявляются
в управлении небольшими предприятиями,
а также организациями с массовым или
крупносерийным типом производства. Если
компания работает не только на внутреннем,
но и на международном рынке, эта структура
может быть полезной только в случае однородности
требований к продукту и технологии его
изготовления на всех видах рынка. Если
же спрос на разных рынках различен, структура
неэффективна.
Существенным препятствием к эффективному
использованию этой структуры является
то, что она не позволяет быстро реагировать
на изменения в области науки и техники,
которые чаще всего приводят к «разбалансировке»
отношений между функциональными подсистемами.
Положение усугубляется утратой гибкости
во взаимоотношениях работников аппарата
управления из-за высокого уровня формализации,
органически свойственной данной структуре.
Результатом является замедление и сложности
с передачей информации, а это приводит
к снижению скорости принятия решений.
Необходимость согласования действий
разных функциональных служб резко увеличивает
объем работы руководителя организации
и его заместителей.
Недостатки линейно-функциональной структуры
управления на практике усугубляются
за счет таких условий хозяйствования,
при которых: допускается несоответствие
между ответственностью и полномочиями
у руководителей разных уровней и подразделений;
превышаются нормы управляемости, особенно
у директоров и их заместителей; формируются
нерациональные информационные потоки;
чрезмерно централизуется оперативное
управление производством; не учитывается
специфика работы различных подразделений;
отсутствуют необходимые при этом типе
структуры нормативные и регламентирующие
документы.
2.4 Дивизиональная
структура управления
Выше было отмечено, что необходимость
изменения вида структуры управления
чаще всего связана с ростом организации,
диверсификацией ее деятельности и усложнением
взаимодействий с внешней средой. Конкуренция
заставляет руководителей концентрировать
все больше внимания и усилий на конечных
результатах, т.е. на продукции, услугах
и потребителях. Соответственно меняются
подходы к построению структур управления.
Подход к перестройке и формированию структур,
основу которого составляет выделение
в составе организации производственных
отделений (подразделений) как самостоятельных
объектов управления, получил название
дивизионального (от англ. Division — отделение).
Первыми перестройку структуры по этой
модели начали крупнейшие организации,
которые в рамках своих гигантских предприятий
(корпораций) стали создавать производственные
отделения, предоставив им определенную
самостоятельность в осуществлении оперативной
деятельности. В то же время администрация
оставляла за собой право жесткого контроля
по общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских разработок,
инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры
нередко характеризуют как сочетание
централизованной координации с децентрализованным
управлением (децентрализация при сохранении
координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями
с дивизиональной структурой становятся
не руководители функциональных подразделений,
а менеджеры, возглавляющие производственные
отделения. Структуризация организации
по отделениям производится, как правило,
по одному из трех критериев: по выпускаемой
продукции или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация), по ориентации
на потребителя (потребительская специализация),
по обслуживаемым территориям (региональная
специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь производства с потребителями,
существенно ускоряя его реакцию на изменения,
происходящие во внешней среде. В результате
расширения границ оперативно-хозяйственной
самостоятельности отделения стали рассматриваться
как «центры прибыли», активно использующие
предоставленную им свободу для повышения
эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры
управления привели к росту иерархичности,
т.е. вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней менеджмента
для координации работы отделений, групп
и т.п. Дублирование функций управления
на разных уровнях в конечном счете привело
к росту затрат на содержание управленческого
аппарата. В самих производственных отделениях
управление строится по линейно-функциональному
типу, что иллюстрирует рис. 4, на котором
представлена типичная для современной
крупной компании дивизиональная структура
управления.
На дивизиональную структуру управления
успешно переходят многие отечественные
организации (в первую очередь корпорации,
акционерные общества, холдинги и т.п.),
используя заложенные в ней возможности
децентрализации роста эффективности.
Различные модификации иерархических
структур, использовавшиеся за рубежом
и в нашей стране, не позволяли решать
проблемы координации функциональных
звеньев по горизонтали, повышения ответственности
и расширения полномочий руководителей
низовых и средних уровней, освобождения
высшего эшелона от оперативного контроля.
Требовался переход к более гибким структурам,
лучше приспособленным к динамичным изменениям
и требованиям производства.
2.5 Проектная
структура управления
Ускорение процессов, связанных с научными
исследованиями, разработками и нововведениями,
неизбежно привело к активизации проектных
разработок в организациях. Результатом
стало выделение в составе организаций
полуавтономных групп, каждая из которых
концентрируется на выполнении определенного
проекта. Проектом считается любой процесс
целенаправленных изменений в организации
(например, модернизация производства,
освоение новых видов продукции или технологий,
автоматизация управления финансами,
проектирование новой структуры управления
и т.п.), обладающий следующими характерными
чертами: целостный характер деятельности;
участие в работе различных специалистов,
между которыми устанавливаются отношения
кооперации; четко сформулированный конечный
результат деятельности; ограничения
во времени и ресурсах, выделяемых для
достижения целей проектирования.
Управление проектом включает определение
его целей, формирование структуры, планирование
и организацию выполнения работ, координационные
механизмы. Одной из форм проектного управления
является формирование специального подразделения
— проектной команды (или группы), работающей
на временной основе. В ее состав входят
необходимые специалисты, в том числе
и по управлению. Руководитель проекта
наделяется полномочиями по планированию,
контролю за ходом работ и расходованием
ресурсов, материальному поощрению работающих.
По завершении проекта структура распадается,
а сотрудники переходят в новую проектную
структуру или возвращаются на свою постоянную
должность (при контрактной работе — увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью,
но при наличии нескольких целевых программ
или проектов приводит к дроблению ресурсов
и заметно усложняет поддержание и развитие
производственного и научно-технического
потенциала организации как единого целого.
При этом от руководителя проекта требуется
не только управление всеми стадиями жизненного
цикла проекта, но и учет места проекта
в сети проектов данной организации. С
целью облегчения задач координации в
организациях создаются штабные органы
управления из руководителей проектов
или используются так называемые матричные
структуры.
- Матричная
структура управления
Матричная структура управления
помогает решать проблемы координации
и связывать воедино деятельность звеньев
базовой структуры и временных групп.
Она представляет собой решетчатую организацию,
построенную на принципе двойного подчинения
исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую
помощь руководителю проекта, с другой
— руководителю проекта (целевой программы),
который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными сроками,
ресурсами и качеством. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов.
Переход к матричным структурам обычно
охватывает не всю организацию, а лишь
ее часть, при этом ее успех в значительной
мере зависит от того, в какой степени
руководители проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и могут выступать
в проектной группе лидерами. Масштабы
применения матричных структур в организациях
довольно значительные, что говорит об
их эффективности. В нашей стране программно-целевые,
проектные и матричные структуры особенно
эффективны там, где наряду с новыми формами
внедряются и новые экономические взаимоотношения
между подразделениями.
Система
управления персоналом организации
– система, в которой реализуются функции
управления персоналом. Она включает в
себя подсистему линейного руководства,
а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся
на выполнении однородных функций.
Подсистема
линейного руководства осуществляет:
§ управление организации
в целом;
§ управление отдельными функциональными
и производственными подразделениями.
Функции
этой подсистемы выполняют: руководитель
организации, его заместители, руководители
функциональных и производственных подразделений,
их заместители, мастера, бригадиры.
Функциональные подсистемы системы
управления персоналом организации:
1. Подсистема планирования
и маркетинга персонала выполняет функции:
- разработка кадровой политики
и стратегии управления персоналом,
- анализ кадрового потенциала,
- анализ рынка труда,
- организация кадрового планирования,
- планирование и прогнозирование
потребности в персонале,
- организация рекламы,
- поддержание взаимосвязи
с внешними источниками,
- обеспечивающими организацию
кадрами.
2. Подсистема управления наймом
и учетом персонала осуществляет:
- организацию найма персонала,
- организацию собеседования,
оценки, отбора и приема персонала,
- учет приема, перемещений,
поощрений и увольнения персонала,
- профессиональную ориентацию
и организацию рационального использования
персонала,
- управление занятостью,
- документационное обеспечение
системы управления персоналом.
3. Подсистема управления трудовыми
отношениями проводит:
- анализ и регулирование групповых
и личностных взаимоотношений,
- анализ и регулирование отношений
руководства,
- управление производственными
конфликтами и стрессами,
- социально-психологическую
диагностику,
- соблюдение этических норм
взаимоотношений,
- управление взаимодействием
с профсоюзами.
4. Подсистема обеспечения
нормальных условий труда выполняет такие
функции, как:
- соблюдение требований психофизиологии
и эргономики труда,
- соблюдение требований технической
эстетики, охраны труда и окружающей среды,
- военизированной охраны организации
и отдельных должностных лиц.
5. Подсистема управления развитием
персонала осуществляет:
- обучение, переподготовку
и повышение квалификации,
- введение в должность и адаптацию
новых работников,
- оценку кандидатов на вакантную
должность,
- текущую периодическую оценку
кадров,
- организацию рационализаторской
и изобретательской деятельности,
- реализацию деловой карьеры
и служебно-профессионального продвижения,
- организацию работы с кадровым
резервом.
6. Подсистема управления мотивацией
и стимулированием труда персонала выполняет
следующие функции:
- управление мотивацией и
стимулированием трудового поведения,
- нормирование и тарификация
трудового процесса,
- разработка систем оплаты
труда,