Управление организационной культурой

Помимо Кодекса в Компании принят ряд политик, регламентирующих специфические аспекты трудовых отношений (Политика равных возможностей, Политика по правам человека, Политика в области промышленной безопасности и охраны труда) и другие корпоративные  документы. Все политики и процедуры  доступны на интранет-сайте Компании, досках объявлений и отделах по работе с персоналом.Корпоративная программа развития сотрудников преследует цель повышения профессионального уровня и лидерского потенциала сотрудников¹⁶. При этом Компания всегда была ориентирована на воспитание лидеров (руководителей) внутри организации. В Компании есть много примеров успешного развития рядового сотрудника до уровня руководителя подразделения.

С 2006 года модель воспитания лидеров внутри организации (Leadership Pipeline) является концептуальной основой и неотъемлемой частью всех процессов, связанных с управлением деятельностью сотрудника в организации. Основа модели - поиск и выявление будущих лидеров, уточнение их роли в организации, повышение результативности их работы, планирование их развития через формирование лидерских способностей.

 

2.3. Рекомендации  по изменению и совершенствованию  организационной культуры

 

Существует ряд методов, соблюдение которых поможет спланировать и реализовать действия по совершенствованию организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации неизменным, и сконструировать систему целенаправленных действий, осуществление которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений. Диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса: Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие. Если число людей, привлеченных к выполнению оценки, велико, лучше разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые приводят то или иное лицо к его рейтинговой оценке культуры организации. После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса в определении профиля нынешней организационной культуры, их представителей следует собрать и построить общий согласованный профиль. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей культуры организации. Второй шаг состоит из повторения процедуры первого шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое.

Дискуссии лучше всего проводить  по вопросам, представляющим наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом. Осмысление результатов. На третьем этапе совершенствования организационной культуры вычерчиваются профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры.

Более того, малые изменения в  конкретном типе культуры могут оказаться  так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание. Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в преобразованиях культуры¹⁷.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную культуру разного рода истории. То есть ключевые ценности, желательная ориентация и  принципы поведения, характеризующие  новую организационную культуру, обычно более четко доводятся  до сведения слушателей посредством  рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки  приемлемого поведения в новой  культуре, которые служащие извлекают  из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в  их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы. Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые они хотели бы перенести в будущую организационную культуру. Стратегические действия. Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить продолжаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут взяты на вооружение как составная часть совершенствования культуры. План реализации. Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры. Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку. Изменение личности - ключ к изменению культуры. Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными.

В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации  и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить  план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен  персонального характера, без желания  людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная  культура не изменится.

Последние десять лет метод индивидуального  изменения, подкрепляющего трансформацию  культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента. Методика использования данного  инструмента и процесс совершенствования  поведения стали своего рода фундаментом  одной из исследовательских программ Мичиганского университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда, инструмент оценки MSAI защищен авторским правом и для его широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение. Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями.

Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов». Далее  менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение  самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег¹⁸. В нем также проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент ранее.

Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей  таким образом, чтобы менеджеры  могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами  всего мира по каждому аспекту  управленческой компетенции. 360-градусная обратная связь имеет две цели. Первая состоит в возможности помочь менеджеру повысить общий уровень управленческой компетентности. Вторая - четко определить аспекты компетентности, наиболее необходимые для поддержки совершенствования

организационной культуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех  аспектов управленческой компетентности, обладание которыми окажется наиболее плодотворными в деле становления  будущей культуры, предпочтительный профиль организационной культуры сравнивается с профилем управленческих навыков, которыми менеджер обладает в  данное время. Для самого менеджера  личное самосовершенствование важно  тем, что с его помощью можно  подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам.

Стоит еще раз повторить, что  без перемен в личном поведении  служащих изменение культуры организации  так и останется благим намерением.

 

 

Заключение

 

Организационная культура представляет собой совокупность основных убеждений, которые передаются всем поступившим  на работу сотрудникам как правильные способ восприятия происходящего, образ  мышления и повседневные действия. К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.

Хотя все члены организации  поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Некоторые организации обладают сильной, а некоторые - слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.

Культура обычно создается  основателем или высшим руководителем  компании, формирующим ключевую группу, объединенную общим видением перспективы. Эта группа сообща работает над созданием культурных ценностей, норм и климата, необходимых для воплощения их видения перспективы. Для поддержания этой культуры компании обычно предпринимают ряд шагов, к которым относятся: тщательный отбор кандидатов для приема на работу; опыт, приобретаемый на рабочем месте и знакомящий новичков с культурой организации; усвоение необходимых для работы навыков; пристальное внимание к оценке результатов труда и вознаграждению деятельности каждого сотрудника; воспитание приверженности основным ценностям организации; закрепление корпоративной истории и фольклора и, наконец, признание и продвижение работников, которые хорошо выполняют свою работу и могут служить примером для нового персонала организации.

В отдельных случаях организации  обнаруживают, что должны изменить свою культуру, чтобы успешно выдержать конкуренцию или даже просто выжить в окружающей их среде.

 

                              Библиографический список

 

1.Томилов В.В.  Культура предпринимательства / В.В. Томилов. СПб.: Питер, 2000. 368 с.

2.Третьякова Е.П. Теория  организации: учеб. пособие / Е.П. Третьякова. М.: КНОРУС, 2008. 224 с.

3.Спивак В. А. Корпоративная  культура / В.А. Спивак. СПб.: Питер, 2001.

4.Мильнер Б.З. Теория организации:  учебник / Б.З. Меильнер. М.: ИНФРА-М, 2008. 864с.

5.Грошев И.В. Организационная  культура / И.В. Грошев, П.В.  Емельянов.  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 288 с. 

6.Смирнов Э. А. Теория  организации: учеб. пособие / Э.А. Смирнов. М.: ИНФРА-М, 2003. 248 с.

7.Рогожин С.В.  Теория организации: учеб. пособие / С.В. Рогожин. Т.В. Рогожина. М.: Экзамен, 2003. 320 с.

8.Баранников А.Ф. Теория организации: учебник для вузов / А.Ф. Баранников.  М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2004. 700 с.

9.Соломандина Т.О. Организационная культура компании: учеб. пособие / Т.О. Соломандина. М.: ИНФРА-М, 2007. 624с.

10.Латфуллин Р.Р. Теория организации: учебник для вузов / Р.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. СПб.: Питер, 2003. 400 с.

          11.Баландина Т. Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - N 10. - С. 79-86.

          12.Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2005. - N 1. - С. 104-111.

         13.Богатырев М. Р. Организационная культура предприятия : актуальные подходы к проблемам идентификации и управления // Вестник Московского университета. Сер. 6, Экономика. – 2004. - N 6. - С. 97-124.

 

        14.Борискин В.В. Совершенствование организационной культуры компании как один из факторов повышения эффективности ее работы / В.В Борискин, В.U.Сидорова // Управление корпоративной культурой. - 2010. - № 2. - С. 126-131.

       15.Демидова Е. В. Организационная культура как фактор повышения эффективности обучения // Alma mater : Вестник высшей школы. - 2010. - N 8. - С. 53-59.

       16.Занковский А. Н. Организационная психология : учеб. пособие для вузов / А. Н. Занковский. - М. : Флинта; МПСИ , 2000. - 647 с. 
СОУНБ; Шифр 88я73; Авторский знак З-282; Инв. номер 2226654-ЕФ

       17.Карпов А. В. Организационная культура в теории и практике отечественного менеджмента // Журнал практического психолога. – 2007. - N 4. - С. 28-36.

      18.Карташова Л. В. Организационное поведение : учеб. для вузов / Л. В Карташова. - М. : ИНФРА-М , 2000. - 219 с.СОУНБ; Шифр 88.59я73; Авторский знак К27; Инв. номер 2222889-ЕФ