Управление организационной культурой

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную  культуру, однако он дает общее представление  о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние  на организационную культуру оказывают  действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги  и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

При всей важности организационной  культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение  и оценка представляют значительную сложность⁸. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.

1.3. Организационная  эффективность организации

Чаще всего понятие  эффективности употребляется в  финансово-экономической области  управления, являющейся точной дисциплиной  и оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В связи с этим сложился определённый стереотип, и  когда речь заходит об эффективности  управления предприятием, то люди ожидают  получить формулу с точными данными, в которой эти данные складываются, перемножаются, делятся и вычитаются. В результате должен получиться некий  коэффициент, отражающий эффективность  управления. Этим методом можно измерить эффективность управления, например, инвестициями, капиталом, оборотными средствами, но для понимания общей эффективности  управления предприятием такой подход неприемлем.

Изучая общую эффективность  управления предприятием мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие выражены словесными формулировками. Эти показатели могут быть полезны только тем, кто имеет достаточный уровень опыта и квалификации в управлении и может уловить направления, тенденции и сделать общий вывод.

Проведу аналогию. Если жителям  африканского племени принести разобранный  автомат с патронами, то они найдут применение его частям в своём  хозяйстве, но не додумаются собрать  его и использовать, как оружие. Если же им показать автомат в действии, а потом разобрать в их присутствии, то они не растащат его по своим  хижинам, а будут пытаться собрать  и применить, дальше всё будет  зависеть от их сообразительности. Вывод  таков, если человек не знает, какой  объект должен сложиться из элементов  и не понимает предназначения каждого  элемента, то он воспринимает эти элементы каждый по-отдельности, понимая их предназначение по-своему. При этом замечу, что автомат стрелять не будет, если он неправильно собран, или не хватает одной части.

Управление предприятием немного сложнее, чем автомат  Калашникова, поэтому оценивая эффективность  управления необходимо учитывать кто проводит оценку и как он делает обобщающие выводы.

Способность организации  к изменениям - обязательное условие выживания в динамичной, изменчивой среде⁹. Осуществляя те или иные изменения, организация стремится сохранить или повысить текущий уровень эффективности и упрочить свои конкурентные позиции. Такое стремление вполне естественно, хотя и не совсем корректно, поскольку за последние 50 лет представление об эффективности организаций менялось несколько раз. Как следствие, согласие в отношении того, что представляет собой эффективность организаций, как в теоретическом, так и в практическом плане, в настоящее время отсутствует.

Ретроспективный анализ эволюции взглядов на эффективность организаций  позволил выявить некоторые общие  тенденции и закономерности:

Первая закономерность заключается  в расширении спектра целей организации, сначала за счет включения в и  их состав целей, связанных с внешней  средой (системный подход), а затем  - с дифференциацией внешней и внутренней среды организации (многопараметрический подход к оценке эффективности, подход на основе анализа сфер активности).

Вторая закономерность - это все более отчетливое понимание сильной взаимозависимости всех участников экономического процесса, понимание того, что в экономике, основанной на специализации и разделении труда, наиболее эффективно согласованное взаимовыгодное развитие (многопараметрический подход).

Третья закономерность - это смещение акцентов в деятельности организаций от стремления к сиюминутному успеху в сторону стремления к устойчивому стабильному развитию (временной подход).

К тому же, в эволюции взглядов на эффективность организаций явно просматривается тенденция все  большей социализации и гуманизации экономики.

С учетом современных взглядов на эффективность, под эффективностью организаций следует понимать их способность к постоянно высоким  достижениям в удовлетворении потребностей всех групп людей, так или иначе  связанных с их деятельностью, в  изменчивой, динамичной среде.

Итак, цель управления развитием  - повышение эффективности организации в современном понимании термина «эффективность». Воздействуя в процессе управления на значения тех или иных управляемых факторов внешней или внутренней среды, менеджеры стремятся перевести организацию в состояние, которое характеризуется более высоким уровнем эффективности. Однако, осуществляя такое воздействие, необходимо иметь в виду, что любая организация - это сложная система, и ей, как и любой другой сложной системе, присущ ряд свойств, в значительной степени определяющих ее реакцию на те или иные управленческие воздействия. Учет этих свойств позволяет повысить эффективность функционирования организации, не учет может привести к потере управляемости, снижению конкурентоспособности и эффективности. К таким свойствам относятся: немыслимость, эмерджентность, полилингвизм.

В соответствии с первым свойством, любая организация - это немыслимая система, имеющая бесчисленное число состояний. Как следствие, организацией нельзя управлять на уровне детерминированных алгоритмов и инструкций. Если вы придерживаетесь управленческой философии, в основе которой лежат жесткая регламентация и контроль, следствием будет лавинообразное разбухание бюрократического аппарата. Однако при любом количестве людей, занимающихся регламентацией и контролем, в силу проклятия размерности эти сотрудники не будут справляться со своими обязанностями, а начиная с какого-то момента, любая попытка улучшить ситуацию за счет жесткой регламентации лишь ухудшит ее. Для эффективного управления, для эффективной работы организации необходимы самоорганизация и творчество.

Суть принципа полилингвизма состоит в том, что любая желающая быть успешной организация для описания своей деятельности должна использовать иерархию языков. Причем язык нижнего уровня - это язык производственных операций, язык верхнего уровня - это язык, на котором формулируются миссия, стратегия и ценности организации. В соответствии с данным принципом, деятельность, описываемая на языке того или иного уровня, должна оцениваться на языке более высокого уровня. При этом любой представитель коллектива должен понимать иерархию языков, знать, как его деятельность соотносится с реализацией миссии организации¹⁰. Наличие такой иерархии дает общий ориентир для творчества каждому представителю коллектива. Ее отсутствие приводит к потере общих ориентиров, следствием чего является рост коммуникационных барьеров, обострение противоречий между подразделениями, снижение способности к нововведениям, потеря эффективности.

Свойство эмерджентности означает невыводимость поведения организации в целом из поведения составляющих ее элементов. Определяющее влияние на поведение организации оказывает характер взаимосвязей между элементами системы. Как следствие, вклад отдельных подразделений в эффективность организации далеко не всегда определяется их собственной эффективностью. Еще одно следствие заключается в том, что организация зачастую идет не туда, куда ее пытается направить руководитель. Например, попытка улучшить ситуацию с помощью более жесткой, более детальной регламентации и всеобъемлющего контроля (о чем уже было сказано ранее) может привести к тому, что общая ситуация только ухудшится. Третье, наиболее важное следствие - изменяя характер взаимосвязей между элементами организации как сложной системы, можно достичь ее принципиально нового качества.

В дополнение к перечисленным, социальным организациям присуще еще  одно фундаментальное свойство: любая  социальная организация - это своеобразный организм. Организации появляются на свет, развиваются, умирают, они пытаются сохранить свои внутренние переменные при воздействии факторов среды. Любую организацию, как и всякий другой организм, можно отнести к определенному виду, подвиду, классу. Каждый такой класс или вид характеризуется некоторым предельным уровнем физических и интеллектуальных способностей, то есть предельным уровнем эффективности, особенностями организационного строения, своей средой обитания, особенностями реагирования на изменения внутренней и внешней среды. Принадлежность организации к тому или иному классу - это проявление свойства эмерджентности и степени учета при ее создании и функционировании свойства немыслимости и принципа полилингвизма. Системообразующим фактором, определяющим принадлежность организации к определенному классу, является характер взаимодействия «фирма - личность». Само понятие «взаимодействие» при этом трактуется как взаимное предоставление ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей каждой из взаимодействующих сторон. Сила взаимодействия зависит от субъективной значимости для каждой из сторон потребностей, ради удовлетворения которых привлекаются чужие ресурсы, а также значимости этих ресурсов.

В современной динамичной среде эффективными могут быть только организации третьего типа или класса. Одно из следствий того, что организации - это своеобразные организмы, заключается в том, что любые мероприятия, не изменяющие характера взаимодействия «организация - личность», не способны привести к радикальному росту конкурентоспособности и эффективности.

Задача коренного повышения  эффективности - это задача перевода организации в класс, для которого характерен наивысший уровень эффективности. Можно также утверждать, что этот класс характеризуется и наиболее полным учетом системных свойств организации, а изменение способа взаимодействия «фирма - личность» - это инструмент управления степенью учета этих свойств.

По мере развития организации  и перехода из класса в класс существенным образом меняется состав задач управления поведением и деятельностью персонала. В организациях первого класса основным объектом управления является количество и качество труда. В организациях второго класса появляется новые объекты управления - индивидуальное и коллективное творчество и социально-психологический климат в коллективе. При переходе в следующий класс, в дополнение к перечисленным, появляются такие задачи управления как управление формированием (коррекцией) потребностей и системы ценностей; управление формированием культуры пожизненного профессионально-личностного развития. Это означает, что по мере развития организаций и перехода их из класса в класс возрастает осознание роли и полнота учета психологических и социально-психологических факторов эффективности.

Появление новых объектов управления требует разработки и  внедрения новых организационных  структур и процедур¹¹. Это же необходимо и для изменения роли персонала в деятельности организации - вовлечения его в процессы выявления и решения проблем на всех уровнях организационной иерархии. Отсюда можно сделать вывод, что перевод организации в высокоэффективное состояние возможен только за счет управления двумя группами факторов, определяющими характер взаимодействия в организациях. Первая группа характеризует формальную сторону организации - ее цели, структуру, процессы, распределение полномочий и ответственности и т.п. Эту группу факторов можно назвать организационными. Вторая группа характеризует поведенческие аспекты межличностных и межгрупповых взаимодействий и деятельности. Это, собственно, психологические и социально-психологические факторы.

Для перевода организации  в высокоэффективное состояние  нужно сбалансированное, скоординированное  управление этими группами факторов. Нарушение координации и сбалансированности может сделать такой перевод  неосуществимым. В общем случае существуют два типа подобных нарушений. Во-первых, это создание различного рода организационных  структур и процедур в психологически неподготовленной среде. Например, создание процедур участия персонала в решении общеорганизационных проблем при высоком уровне коммуникационных барьеров, отсутствии необходимых навыков, субъективно значимых стимулов и неблагоприятном социально-психологическом климате приведет лишь к обострению конфликтов и снижению эффективности. Во-вторых, это многочисленные попытки управления собственно психологическими и социально-психологическими факторами в организациях, формально-нормативная основа функционирования которых препятствует планируемым изменениям. Например, попытка внедрения кодекса корпоративного поведения, не подкрепленная организационными механизмами его коллективного обсуждения, а также механизмами контроля и управления степенью соблюдения, скорее всего, не приведет к ожидаемым результатам. И в том, и в другом случае итогом преобразований будет бесполезная трата времени, средств и сил, создание видимости важных дел при отсутствии результата и, в конце концов, разочарование в нововведениях, которые при сбалансированном, скоординированном управлении формально-организационными, психологическими и социально-психологическими факторами дают ощутимый положительный результат.