Управление нововведениями на предприятии

На тех предприятиях, где остро встали проблемы сбыта продукции, особенно на конкурентных рынках, преобладают товарные (продуктовые) инновации, и в процессе их внедрения полновесно представлены маркетинговые службы и сопутствующая экономическая проработка инвестиций. При этом «производственники» жестко отделены от процесса планирования «больших» инвестиций, их функции ограничиваются внесением предложений по текущим техническим мероприятиям на короткие периоды – месяц, квартал.

Как и прежде, широко распространены инновации, направленные на обеспечение предприятия важнейшими видами ресурсов (водными, энергетическими) в целях выхода из зависимости от роста тарифов соответствующих монополистов: строятся собственные энерго- и пароустановки, бурятся скважины для водоснабжения и пр. В других случаях предприятия – производители услуг или строительные подрядчики – создают собственные производственные базы, ограничивающие зависимость от поставщиков и сторонних организаций, обзаводятся собственным транспортным парком. При всех спорных экономических преимуществах таких действий, иногда это приводит к фактической диверсификации деятельности предприятий, является еще одним фактором их динамики и «непотопляемости», не говоря уже о росте капитализации. К примеру, на одном из химических предприятий в первую очередь строились те объекты инфраструктуры, услуги, за аренду которых обходятся организации наиболее дорого – котельная, установки для создания необходимой для производства фенола низкой температуры, узел очистки сточных вод, собственное ремонтное производство, компрессорная станция. Отмеченная исследователями ранее тенденция к автаркии сохраняется и даже усиливается.

Это подтверждается также и тем, что ни на одном из предприятий исследователи не отметили систематических «связей с наукой», большая часть работ по проектированию и внедрению новых технологий и продукции ведется силами специалистов предприятий. Еще одной проблемой при реализации инноваций на российских предприятиях было отсутствие четкой стратегии и планирования этого процесса. Традиционное понимание стратегии подходит только к некоторым случаям, когда руководители достаточно четко формулируют цели и способы их достижения. В большинстве случаев мы говорили о стратегии в смысле сложившейся практики, реализуемой в рамках более или менее продуманного замысла (инвенции). Как правило, программа существует в отношении начальной стадии инновационного процесса, а необходимость дополнительных изменений (реорганизации производства, изменения режима работы, увеличения качества и численности рабочих, специалистов и др.) воспринимается как нечто неожиданное. Программы изменений в смежных с инновационной сферах деятельности предприятия отсутствовали полностью или были представлены в самом общем виде.

Черты прежнего «инновационного уклада» и сейчас характерны для некрупных автономных предприятий, где функции директора, как правило, совмещены с ролью собственника предприятия. До сих пор том чрезвычайно высока «роль личности» в инновациях, неформализован процесс инициации нововведений и по-прежнему доминирует роль производственных служб (хотя эта последняя тенденция все чаще сменяется все большим «равноправием» в отношениях с маркетинговыми и сбытовыми подразделениями). Приход новых собственников и отделение управления от собственности подрывают эти тенденции. В механизмах принятия решений об инновациях сохраняются элементы авторитарности, неформальности и технократичности, однако их значительно меньше на новых предприятиях, на предприятиях с участием западного капитала.

Впрочем, как «переходные формы» от технократических к экономически-ориентированным моделям генерирования инноваций свидетельствуют многочисленные примеры, когда идеологами инвестиционных проектов становятся технические специалисты, но их предложения проходят сквозь жесткое сито отбора экономическими службами. На некоторых предприятиях пытаются возродить традиции рационализаторства, вовлечь в эту деятельность молодежь. Однако предложения работников обычно не требуют серьезных инвестиций и в большей степени касаются «приспособления» оборудования под потребности технологии. Тем не менее, инновационная атмосфера, «мозговые штурмы», деятельность «коллективного разума» иногда становятся важным элементом корпоративной культуры предприятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Управление эффективностью инноваций

Развитие рынков, на которых действуют современные предприятия, ставит новую управленческую проблему – проблему качества отечественной продукции, кардинальное решение которой возможно только на пути инновационного развития предприятия. Политика повышения уровня качества приобретает комплексный характер и регулируется по всей технологической цепочке, звеном которой является предприятие. Современная разработка проблемы качества привела к идее комплексности, системности ее разрешения, попытки решить проблему качества отдельными крупными мероприятиями технического, организационного или экономического характера терпят неудачу в отечественной практике. Поэтому здесь приоритеты принадлежат крупным холдинговым структурам, объединенные ресурсы которых позволяют решать проблемы качества за счет комплексных инноваций. При этом расширяются организационные структуры управления качеством, повышается статус. Осмысление современной ситуации привело к разработке систем управления качеством, а также к развитию методов комплексной стандартизации. В этой связи на ряде крупных предприятий возникла острая необходимость в координации работ по специальным функциям и задачам различных подразделений. Для этого стали создаваться подразделения, которые выполняют общие задачи по улучшению качества и координации их реализации, – отделы управления качеством; внедряются новые и совершенствуются существующие системы технического и лабораторного контроля. На большинстве исследованных нами предприятий идет подготовка к сертификации по международным стандартам серии ISO9000 (или система управления качеством уже сертифицирована). Такие стандарты носят формализованный характер, и их, на наш взгляд, необходимо рассматривать как элемент предсказуемости и прозрачности ведения бизнеса. Эти практики представляют собой некий выход на управленческий уровень обеспечения качества. Внедрение стандартов качества требует пересмотра системы управления в целом, а не отдельных ее элементов, и является управленческой инновацией. Качество обеспечивается, таким образом, изменениями всех процессов, происходящих не только в производственных рамках, но и всей инфраструктуре предприятия.

Реальное повышение качества продукции происходит за счет масштабного технического и технологического обновления производства, в основном на базе импортного оборудования. Конечно, устаревшее оборудование не является непреодолимым барьером для улучшения качества продукции, некоторые предприятия эффективно его, подключая инновационный научно-технический и конструкторский потенциал. Однако по-прежнему на многих предприятиях процедуры получения инвестиций и оценки эффективности проектов носят безальтернативный, неформальный и «интуитивно-опытный» характер. Когда принимается инвестиционный проект, первоначально существует совершенно «очевидная» для всех инсайдеров потребность в конкретной инновации (замена аварийного оборудования или закупка принципиально нового), а затем лишь выбираются пути ее реализации. В лучшем случае службы, подготавливающие проекты, обязываются руководством представить несколько альтернативных вариантов поставщиков или подрядчиков, из которых выбирается оптимальный. Правда, следует оговориться, что степень формализованности выбора альтернатив модернизации существенно зависит от размеров предполагаемых инвестиций. Чем более затратным должно оказаться нововведение, тем более детальными оказываются процедуры его согласования и оценки.

Экономическое сопровождение инноваций (неважно, будь это бизнес-план или технико-экономическое обоснование) – по-прежнему нехарактерно для инновационных практик на промышленных предприятиях. Вместо бизнес-планов применяется «пробная инновация», вместо расчетов экономической эффективности оцениваются прирост производительности (за которым стоит чисто производственное понимание эффективности). Еще один парадокс – оценка эффективности инноваций «постфактум» может служить основой для принятия или непринятия следующего инновационного проекта. Распространенной практикой до сих пор остаются «приблизительно-умозрительные» рассуждения руководства предприятий о судьбах грядущих преобразований; по-прежнему наитие, опыт, а не расчеты, кладутся в основу принятия решений об инновациях. Еще одним ключевым словом наших респондентов (кроме «показалось» и «интуиция») становится фраза «выгоды были очевидны» ...Причем складывается ощущение, что в наименьшей степени рационализировать («экономизировать») свое инновационное поведение склонны небольшие предприятия, действующие на гиперконкурентных рынках. Поэтому среди таких предприятий нередки случаи инновационных неудач, явных или замалчиваемых провалов. Материалы исследования дают примеры поразительного явления «избыточных модернизаций», когда например, мощности закупленного оборудования не соответствовали сбытовым возможностям предприятия.

В некоторых случаях предприятия намеренно идут на инвестиции вразрез с планируемыми экономическими показателями, но в соответствии с «дальними» стратегическими прицелами. Тактические, стратегические, а не экономические соображения реализуются тогда, когда предприятия стремятся «закрепиться» на рынке, проводят экспансионистскую политику. Чем ниже уровень субъекта, определяющего стратегию предприятия, тем меньше вероятность существования четкой оценки эффективности инноваций. Собственно, эта закономерность отражает и другую сторону ситуации: наличие внешнего собственника вынуждает менеджмент предприятий достаточно строго следовать экономическим канонам обоснования инвестиций.

В качестве основных источников инвестиций по-прежнему выступают собственные средства предприятий, в стране по-прежнему наблюдается дефицит «длинных денег». По данным экспертного паспорта предприятий, для подавляющего большинства из них (70%) основным (а в половине случаев и единственным) источником финансирования инноваций являются собственные средства (амортизационный фонд, прибыль).

Привлечение внешних инвесторов отпугивает руководство и собственников «независимых» предприятий опасностью потери контроля над предприятием, на такие шаги решаются только фирмы, вовлеченные в орбиты влияния крупных бизнес-структур. В холдингах обычны ситуации, когда головная компания привлекает инвестиционные средства и сама вкладывает их в развитие и модернизацию своих предприятий, либо участвует в инновационных процессах косвенно – обеспечивая гарантии по взятым предприятием обязательствах. На тех предприятиях, где доминируют внешние собственники, процесс управления инновациями становится более интенсивным и очевидным. Контроль за реализацией инноваций здесь поставлен так же жестко, как за выполнением производственных планов.

Большинство исследованных компаний продолжают тактику уклонения от участия в прямых инвестициях со стороны государственных структур, хотя некоторые предприятия выходят с предложениями о представлении налоговых преференций, пользуются налоговыми кредитами региональных администраций. В редких случаях предприятия используют для финансирования своих проектов дополнительные эмиссии акций, лизинговые схемы (главным образом предприятия стройиндустрии), товарные и инвестиционные кредиты поставщиков и заказчиков, а также помощь в рамках различных международных программ по поддержке инновационной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Инновации – необходимое условие успешного функционирования предприятий не только в данный момент, но и в будущем.

Управление инновациями – бурно развивающаяся область знаний, которая не только использует методологию управления инновационными проектами, но в гораздо большей мере методологии управления портфелями и программами на уровне предприятий.

Важнейшие неотъемлемые части управления инновациями – развитие стратегии предприятия, создание корпоративной культуры, управление знаниями, управление идеями, мотивация и стимулирование сотрудников, методы оценки и измерений инновационных проектов, должны быть частью корпоративной системы управления инновациями.

Внедрение инноваций на предприятиях должно поддерживаться государственной политикой и реализовываться посредством экономических рычагов, стабильность экономики и ее ориентированностью на долгосрочные перспективы, образованием в области управления инновациями и широкомасштабным внедрением и обучением работе с корпоративными системами управления инновациями предприятиями.

Система оценки эффективности инвестиций по-прежнему является наиболее «нерыночным» звеном в инновационной деятельности предприятий. Но, несмотря на общераспространенную практику «опоры на собственные силы» при осуществлении нововведений и модернизации производства, коренные преобразования возможны только с помощью крупных внешних инвестиций. Учитывая роль внешних инвесторов в формировании и осуществлении инновационной стратегии, можно предположить возрастание потребности и усиление роли формального планирования и оценки эффективности инноваций.     

 

 

 

Библиографический список

1. Пригожий А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. – М.: Экономика, 1998.
2. Рокман Т.В. Системообразующие факторы инновационного производства. – Саратов.: С-Эксмо, 1998.
3. Трошин В.А. Нововведения как сфера бизнеса. – СПб.: Экслер, 1996.
4. Трошин В.А. Управление предприятием в условиях формирования маркетинговой среды. – СПб.: Экслер, 1996.
5. Управление в АПК / Ю.Б. Королев, В.З. Мазлоев, А.В. Мефед и др.; Под ред. Ю.Б. Королева. – М.: Колос, 2002.