Управление мотивации труда персонала на предприятии

        Табл.2.

Образовательная структура ОАО «Петросталь»

Уровень образования	Количество работников	Процентное соотношение
Среднее	1990	54,6
Среднее специальное	652	17,9
Высшее	764	20,9
Прочее	241	6,6

 

                                                                                                         Табл.3.

 

 

 

Стаж работы на ОАО «Петросталь»

Стаж работы	Количество работников	Процентное соотношение
Менее 1 года	102	2,7
1-3 года	1227	35,5
3-5 лет	416	11,1
5-10 лет	288	7,7
10-20 лет	596	15,9
Свыше 20 лет	1016	27,1

 

Воспитание у рабочих  духа соперничества, безусловно, благоприятно сказывается на производительности и качестве продукции. Но соперничество может привести к более напряженным отношениям внутри коллектива, хотя если рабочие относятся к данной системе положительно и привыкли к этому, то никаких конфликтов не возникнет. Чаще всего та часть коллектива, которая выполняет не достаточно полно свою работу, бывает недовольна, чем победители. Здесь важную роль играет руководитель или неформальный лидер, который задает атмосферу.

 

3. Рекомендации и предложения  по совершенствованию системы  мотивации труда персонала .

3.1 Необходимость в разработке системы мотивации ОАО «Петросталь»  .

 

Рост конкуренции, совершенствование  технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют предприятие по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Необходимо изменять и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей в первую очередь на управляющих. Современная организация это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптаций к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

Человеческий потенциал, способность руководителя правильно  поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники любой организации. Они включают в себя производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты – менеджеры).

На предприятии ОАО «Петросталь» проводятся многочисленные мероприятия по повышению мотивации персонала. Но все они отрывочны, непоследовательны. Необходимо введение общей системы мотивации персонала на предприятии, которая бы объединила отдельные мероприятия в единую систему.

 

Рис.5. Основные этапы создания системы мотивации.

 

Цель мотивационной  политики ОАО «Петросталь» принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, совершенствование их профессиональной подготовки для выпуска наиболее качественной и конкурентоспособной продукции.

Именно человек как  разумное, мыслящее существо выступает  главным фактором не только производства, но и всего предприятия. Человек  – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому современный менеджер должен относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Отличие подхода «человеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие отношения» заключается в положении об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника организации); поддержание его в трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий для полного раскрытия его возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие отношения» упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

Взгляд на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или которого надо сдерживать, в данном случае отсутствует. В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

Некоторым менеджерам с  трудом удается относиться к своим  сотрудникам как к ценному ресурсу, а не статье расхода. Однако во многих странах со свободной экономикой начинает преобладать ресурсный подход. И не потому, что как-то изменились сотрудники к лучшему, а из-за того, что индивидуальный подход позволяет предприятию достичь лучших результатов. Руководитель должен осознавать, что каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации персонала и успешно применяет их на практике.

3.2 Предложения по совершенствованию  материального и нематериального стимулирование труда персонала на ОАО «Петросталь» 

При разработке системы  мотивации ОАО «Петросталь» необходимо работать в двух направлениях: над материальным и нематериальным стимулированием. Рассмотрим более подробно каждый из видов.

Материальное  стимулирование направлено на повышение производительности труда и повышение качества изготовляемой продукции. Это связано с разработкой системы оплаты труда. Она должна главным образом учитывать особенности производства и специфику сферы деятельности. В качестве подобных стимулов на предприятиях машиностроения можно использовать премиальную систему. Она заключается в выплате премий за превышение объема выпуска продукции (в случае если конечно предприятие не работает под заказ) или повышение качества продукции или внесение предложений по снижению себестоимости продукции без ущерба качеству и т.п.¹⁶

 

Рис.6. Система материального стимулирования труда.

 

Немало важной системой оплаты является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для персонала.

Для примера можно  привести американские компании «Форд», «Дженерал Моторс», опыт которых  необходимо учитывать при разработке материальной мотивации персонала на ОАО «Петросталь». На них применяются так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение  практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме  подарков. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. Особенно в данном случае, когда одним из основных направлений политики предприятия ОАО «Петросталь» является удовлетворение потребностей персонала, и сотрудники чувствуют себя неприкосновенными. Тогда при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект.

При материальном стимулировании руководителю следует исходить также из возможностей предприятия организовать ту или иную систему оплаты труда. Более подробно хотелось бы рассказать о нематериальном стимулировании, т.к. оно требует наименьших материальных затрат и более доступно для рассматриваемого предприятия.

Нематериальное  стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании¹⁷.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.7. Виды нематериального стимулирования персонала.

 

В рамках исследования нашего предприятия  целесообразно заметить, что предприятие  широко использует систему нематериального  стимулирования.

Традиционно выделяют три  группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые без адресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. В соответствии с этими группами на ОАО «Петросталь» могут применяться следующие методы нематериального стимулирования.

Стимулы, не требующие  инвестиций со стороны компании:

• Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из руководителей организации.
• «Витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год.
• «Листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация — как поступил сотрудник «Н.» — как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию сотрудника.
• «Легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании.
• Система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.
• Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.
• Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».¹⁸

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

• Организация питания за счет компании.
• Обеспечение работников проездными билетами.
• Предоставление спецодежды на конкретных рабочих местах.
• Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
• Предоставление абонементов в фитнес-центры.
• Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. К ним относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).
• Организация обучения (как внутри, так и вне компании).
• Корпоративные праздники. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа. ¹⁹