Управление конфликтным поведением

Условия применения данного стиля:  

- восприятие ситуации как крайне значимой для индивида;  

- наличие большого объема власти или других возможностей настоять на своем;   

- ограниченность времени для решения ситуации и невозможность длительного поиска взаимоприемлемого решения;  

- необходимость сохранить «свое лицо» и действовать жестко, хотя, может быть, и не самым лучшим образом.     

При выборе данного стиля поведения  руководителем конфликт может быть до конца не решен, а точка зрения руководителя навязана подчиненному. Особенность данного стиля поведения  состоит в том, что подчиненных  заставляют отказываться от своих точек зрения, используются угрозы, наказания. Это может привести к подавлению работника, его уходу или увольнению из организации.     

Уступчивость (приспособление). Действия индивида направлены на сохранение и восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов.  

Данный  подход возможен, если:  

- вклад индивида не слишком велик; а возможность проигрыша слишком очевидна;   

- предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида;  

- сохранение хороших отношений с оппонентом важнее решения конфликта в свою пользу;   

- у индивида мало шансов на победу, мало власти.     

Такое поведение в конфликте используется руководителем, если он крайне заинтересован  в сохранении хороших отношений  с подчиненными, коллегами; уступает, считая, что не прав сам.     

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и:, свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех существенное значение, то при таком подход возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.      

При компромиссе действия участников направлены на поиск решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны, при котором особо никто не выигрывает, но и не теряет. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интереса, у ник нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.     

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки  решения. Учитывая, что решение конфликта  предполагает устранение причин, его  породивших, то только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в  скрытую форму. Компромисс может  принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, так как  остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины  не устраняются.      

В некоторых случаях считается, что  конфронтация в разумных контролируемых пределах более продуктивна с  точки зрения решения конфликта, чем сглаживание, избегание и  даже компромисс, хотя данного утверждения  придерживаются не все специалисты. Вместе с тем встает вопрос о цене победы и что представляет собой  поражение для другой стороны. Это  крайне сложные вопросы при управлении конфликтами, так как важно, чтобы  поражение не явилось базой формирования новых конфликтов и не привело  бы к расширению зоны конфликтного взаимодействия.     

Реальное  поведение личности в конфликте  не сводится только к одному из указанных  стилей, а включает элементы всех стилей поведения, но с разными «весами».      

4. Персональные методы. В данной группе методов, акцентируется внимание на возможностях руководителя активно противостоять конфликтам, подразумевая под этим следующее:  

- использование власти, позитивных  и негативных санкций, поощрения  и наказания непосредственно  в отношении участников конфликта;  

- изменение конфликтной мотивации  сотрудников с помощью влияния  на их потребности и интересы  административными методами (например, перевести одного из конфликтующих  сотрудников в другое подразделение,  изменить характер выполняемой  работы сотруднику, у которого  накопилось раздражение против  монотонности выполняемой работы, направить сотрудника, «переросшего»  свою должность, на повышение  квалификации);  

- убеждение участников конфликта,  проведение разъяснительной беседы  о значимости спокойной работы  для всего коллектива;  

- изменение состава участников  конфликта и системы ик взаимодействия  путем перемещения людей внутри  организации, увольнения или побуждения  к добровольному уходу;  

- вхождение руководителя в конфликт  в качестве эксперта или арбитра  и поиск согласия путем совместных  переговоров.     

5. Переговоры представляют широкий аспект общения, охватывающий многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов, переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.     

Для того, чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:   

- существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте;  

- отсутствие значительного различия в силе у субъектов конфликта;  

- соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;  

- участие в переговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сложившейся ситуации.     

Каждый  конфликт в своем развитии проходит несколько стадий, на некоторых из них переговоры могут быть не восприняты, так как еще рано или уже поздно, и возможны только ответные агрессивные действия.     

Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте:

- первичные группы - затронуты их личные интересы, они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров,

- вторичные группы - затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, ик действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.     

Правильно организованные переговоры проходят последовательно  несколько этапов: 

- подготовка к началу переговоров (до открытия переговоров);  

- предварительный выбор позиции (первоначальные заявления участников об их позиции  в данных переговорах);  

- поиск взаимоприемлемого решения (психологическая борьба, установление реальной позиции оппонентов);   

- завершение (выход из возникшего кризиса или переговорного тупика).     

Подготовка  к началу переговоров. Перед началом  любых переговоров крайне важно  хорошо к ним подготовиться: провести диагностику состояния дел, определить сильные и слабые стороны участников конфликта, спрогнозировать расстановку  сил, выяснить, кто будет вести  переговоры и интересы какой из групп  они представляют.     

Кроме сбора информации, на этой стадии необходимо четко сформулировать свою цель и  возможные результаты участия в  переговорах:  

- в чем состоит основная цель проведения переговоров;  

- какие есть в распоряжении варианты.  

Реально переговоры проводятся для достижения результатов для участников между  наиболее желательными решениями и допустимыми;  

- если соглашение не будет достигнуто, как это отразится на интересах обеих сторон;  

- в чем состоит взаимозависимость оппонентов и как это выражается внешне.     

Также прорабатываются процедурные вопросы: где лучше проводить переговоры; какая атмосфера ожидается; важны  ли в будущем хорошие отношения  с оппонентом.     

Опытные переговорщики считают: от правильно  организованной данной стадии на 50% зависит  успех всей деятельности.      

Вторая  стадия переговоров – первоначальный выбор позиции (официальные заявления  участников переговоров). Эта стадия позволяет реализовать две цели участников переговорного процесса: показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете, определить поле для маневра и  попытаться оставить в нем как  можно больше для себя места.     

Обычно  переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желаниях и интересах. При помощи фактов и принципиальной: аргументации (например, «задачи компании», «общий интерес») стороны пытаются укрепить свои позиции.     

Если  переговоры проходят с участием посредника, то он должен каждой стороне дать возможность  высказаться и сделать все  возможное, чтобы оппоненты не перебивали друг друга.     

Кроме того, ведущий определяет факторы  сдерживания и управляет ими: допустимое время на обсуждаемые  вопросы, последствия от невозможности  прийти к компромиссу. Предлагает способы принятия решений: простое большинство, консенсус. Определяет процедурные вопросы.  

Здесь возможны различные тактики начала переговоров:  

- проявление агрессивности для  оказания давления на оппонента  в виде наступательной позиции,  попытка подавления оппонента;   

- для достижения взаимовыгодного  компромисса можно использовать: маленькие уступки, установление  предельных сроков;  

- для достижения небольшого доминирования  возможно предоставление новых  фактов; использование манипуляций;  

- установление позитивных личных  отношений: создание непринужденной  дружеской атмосферы; содействие  неформальным обсуждениям; проявление  заинтересованности в успешном  завершении переговоров; демонстрация  взаимозависимости; стремление не  потерять «своего лица»;   

- для достижения процедурной легкости: поиск новой информации; совместный  поиск альтернативных решений.      

Третий  этап переговоров состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической  борьбе. На этом этапе стороны проверяют  возможности друг друга, насколько  реальны требования каждой из сторон и как их выполнение отразится  на интересах другого участника. Оппоненты представляют факты, выгодные только им, заявляют о наличии у  них всевозможных вариантов. Здесь  же возможны различные манипуляции  и психологическое давление на противоположную  сторону, попытка оказать давление на посредника, захват инициативы всеми  возможными способами. Цель каждого  из участников - соблюдение равновесия или небольшое доминирование.     

Задача  посредника на данном этапе – увидеть  и привести в действие возможные  комбинации из интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры в русло поиска конкретных предложений. В случае ли переговоры начинают носить резкий характер, задевающий одну из сторон, посредник должен найти выход из создавшегося положения.     

Четвертый этап - завершение переговоров или  из тупика.     

К этому этапу уже существует значительное количество различных предложений  и вариантов, но соглашение по ним  еще не достигнуто. Время начинает поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок, сделанных  обеими сторонами, могут спасти все  дело. Но здесь важно для конфликтующих  сторон четко помнить, какие уступки  не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу.      

Посредник, используя данную ему власть, урегулирует  последние разногласия и приводит стороны к компромиссу. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В последние годы все  более распространенным становится мнение, что конфликты - это естественная и неизбежная часть жизни, в том числе, жизни организаций. Более того, если в организации нет конфликтов, если в работе с персоналом не возникает никаких осложнений, то это, скорее всего, говорит о том, что организация переживает пору застоя, и в скором будущем это скажется на ее эффективности. Другая вероятная причина отсутствия конфликтов - то, что они оказываются “заметенными под ковер”, а это чревато неожиданным и , возможно, чрезвычайно разрушительным взрывом в самый неподходящий момент. Поэтому, насущной необходимостью оказывается умение управлять конфликтами таким образом, чтобы они играли свою положительную роль - “санитара” организации, способствуя отмиранию того, что стало тормозом ее развития, гибкого приспособления к изменяющимся условиям и роста эффективности. Управление конфликтами подразумевает весь спектр действий, включающий распознавание проблемного потенциала, предотвращение или обострение проблем, контроль развития конфликта, его разрешение. В нынешних условиях подход руководителей по принципу цыгана из анекдота, который пришел к выводу, что “легче новых детей нарожать, чем этих перемыть”, не учитывает потери, которые при этом несет предприятие, начиная с затрат на поиск, обучение, адаптацию нового сотрудника, атмосферы в коллективе и кончая утечкой коммерческих секретов и самыми разными формами мести.  Многие менеджеры по управлению персоналом прилагают специальные усилия для того, чтобы увольняющийся, или увольняемый  по инициативе администрации расставался с организацией по доброму, т.к. от этого зависит не только репутация организации, но и непосредственно их работа.