Управление конфликтной ситуацией на примере «Альфа-Банк»

Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти. Обострение борьбы за власть — своего рода индикатор конфликта. Столкновения возникают между формальной и неформальной организацией, между профсоюзом и администрацией, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и проч.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и разрешение [1].

 

1.2 Стратегия и тактика разрешения поведения в конфликте

 

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и найти адекватный способ его разрешения. В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, которые указывают на пять основных стилей поведения при конфликте:

- конкуренция или соперничество;

- компромисс;

- приспособление;

- игнорирование или уклонение;

- сотрудничество.

Наиболее типичным является стиль конкуренции. Статистика утверждает, что 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен, если руководитель имеет большую власть над подчиненными, должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль. Однако у образованного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его.

Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой.

Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

1) обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью;

2) удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;

3) возможно временное решение, так как нет времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;

4) компромисс позволит хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:

а) важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

б) предмет разногласия не важен для одного из участников;

в) добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения;

г) у участника недостаточно власти или шансов для победы.

Следует также помнить, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может наступить мир и покой, но проблема останется, и в конечном счете может произойти «взрыв».

Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

а) считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;

б) знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;

в) обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;

г) хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

д) считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;

е) подчиненные могут сами урегулировать конфликт;

ж) когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения [5].

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

1) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

2) основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

3) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

4) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует эффективно использовать каждый из них и, учитывая конкретные обстоятельства, сознательно делать выбор в пользу того или иного стиля.[4]

Чаще всего конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

 

1.3 Пути разрешения конфликтов

 

Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.

Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов.

Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи.

Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).

Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правила принятия решений) [3].

Может применяться вместо иерархического регулирования самостоятельное или групповое согласование по предотвращению конфликта, инструменты которого рассмотрены в таблице 1.

 

Таблица 1.Инструменты координации по предотвращению конфликтов

Инструменты координации	Меры по профилактике конфликтов
Согласование по назначению и целям	Достижение единства мотивов и целей участников: а)посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры;  б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).
Премиальное управление	Управление через вознаграждение путем введения внутри предприятия наград, премий, отчислений за оказание определенных услуг.
Структурная координация	Согласованное сотрудничество между группами или внутри одной группы путем создания штабов, комиссий и проведения конференций.
Персональные меры	Меры по устранению конфликтов могут состоять в изменении компетенцией, в перемещении или увольнении.
Коммуникации	Эффективность коммуникаций зависит от информационно-технологических мероприятий, направленных на сбор информации о назревании конфликтных зон в деятельности организации.

 

На эффективность инструментов координации влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая производственная и информационная технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение. Если отсутствуют координационные меры или их недостаточно, то возникают конфликты и необходимы меры для их разрешения.

Одним их путей разрешения конфликтов является распознавание и осознание конфликтов.

Скрытые конфликты затрудняют процесс выполнения ими или их разрешения. Распознание и осознание скрытых и мнимых конфликтов позволяют преодолевать их как открытые конфликты. Для реализации выявления и осознания могут быть созданы органы, представляющие интересы предприятия (производственный совет) или бюро жалоб. Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы позволяют расширить осознание конфликтов [1].

2. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ НА ПРИМЕРЕ «АЛЬФА -БАНК»

 

В коммерческом банке, как и в любой другой организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить и исправить недостатки как системы организации в целом, так и разногласия между отдельными членами коллектива. Причем изменения, которые влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Банк является сложным механизмом, все отделы которого должны четко и отлажено работать. Один из отделов - операционный. В нем особенно тесно переплетается работа всех сотрудников: сведения, вовремя поданные одним операционистом, обеспечивают своевременность и правильность выполнения своих функций вторым операционистом.

На начальной стадии деятельности банка, именно тогда, когда не было четкой устоявшейся системы организации труда, происходили нарушения сроков и порядок очередности проведения банковских операций по счетам клиентов, что вызывало их справедливые нарекания. Такие ситуации периодически имели место, а в некоторых случаях при проведении проверок эти недочеты (не вовремя производились отчисления со счета клиента в федеральный бюджет, пенсионный фонд и т. п.) обнаруживались государственными органами, и банку начислялись пени, штрафы. В такой ситуации каждый из операционистов видел причину этих нарушений в недостаточно четкой работе другого. Выявить действительно виновного работника в каждом конкретном случае не всегда удавалось, и это, безусловно, не способствовало нормальному климату в отделе, соответственно и его работе в целом.

В итоге, для нормализации работы операционистов руководство банка приняло следующие меры:

1. Был проведен тщательный анализ всех случаев допущения операционистами ошибок.

На основании проведенного анализа детально распределены и расписаны должностные обязанности каждого операциониста. Разработан график документооборота в целом по банку, строго регламентирующий время передачи информации внутри банка, т. е. между его отделами и четко указывающий ответственных за выполнение каждого пункта.

2. Введен жесткий ежедневный контроль над всеми выполняемыми операциями.

В результате предпринятых мер удалось стабилизировать работу банка, полностью исключить нарушения сроков выполнения банковских операций, так же улучшился климат в данном отделе, а значит и его производительность.

В общем, такого рода конфликты являются указателем неблагополучной работы коллектива, то есть организации его работы, и разрешение таких конфликтов возможно только при изменении объективной ситуации и условий труда, в которых оказались люди.

.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Конфликт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм.

Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.

В контрольной работе было рассмотрено такое понятие как конфликт, определены его цели и описаны пути разрешения конфликтов. В практической части описано управление конфликтной ситуации на примере « Альфа-банк».

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1 Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебное  пособие. – М. Проспект, 2009. – 122 с.

2 Герчикова И.Н Менеджмент: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2006. - 344 с.

3 Игнатьева А.В., Максимцов М.М., Вдовина И.В., Горностаева А.И. Менеджмент: учебно-практическое пособие. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010. – 284 с.

4 Розанова В.А Психология управления: учебное пособие. – М.: Бизнес-школа, 2006. – 202 с.

5 Травин Н.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента: учебник. – М.: Дело, 2006. – 205 с.

6 Федорова Н.В., Минчекова О.Ю. Управление персоналом организации: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2013. – 512 с.