Управление конфликтами

        Самое общее определение конфликта (от лат. Conflictus -столкновение) – столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение, конфликт -  противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами. В конфликте  каждая из сторон делает всё, чтобы была принята только её точка зрения.

       Конфликт- это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п.

Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение  потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счёте, приводит к убыткам. Свидетельством зреющего конфликта является так же ослабление трудовой дисциплины. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируется установившиеся  служебные и личные отношения между сотрудниками. Это проявляется в том, что задачи, решаемые коллективом, перестают быть общими; каждый сотрудник стремится изолироваться от других, трудится сам по себе; взаимопомощь между работниками не поощряется; люди не доверяют друг другу, становятся замкнутыми. В межличностных взаимоотношениях подчёркиваются недостатки в работе коллег, преобладают негативные факты; постоянно происходит выяснение отношений между людьми, притом порой в оскорбительной форме. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджер должен проанализировать его, понять и уметь управлять им.

Основными элементами конфликта является конфликтная ситуация и инцидент.

 

Это можно представить в виде формулы:

Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт

Суть входящих в формулу составляющих:

       Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную  причину конфликта.

       Конфликтная ситуация  предполагает наличие объекта  конфликта и его участников (субъектов  конфликта). Объектом конфликта способствующего  возникновению и развитию конфликтной  ситуации, могут быть власть, ресурсы, слава и т.д.

Важным условием существования конфликтной ситуации является неделимость объекта конфликта.

        Например, скрытая или явная борьба за более престижную должность становится источником конфликта между рабочими.

        Участники конфликта  стремятся  достигнуть собственных целей, видя  в оппоненте препятствие, которое  необходимо преодолеть. Для этого, в конечном счете, используется  конфликт как способ, так или  иначе устраняющий преграду.

      Инцидент-это стечение  обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

       Инцидент может произойти как  по инициативе оппонентов, так  и независимо от их воли  и желания вследствие каких-либо  обстоятельств.

       Конфликт- это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций

Например, Между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре между собой один употребил какие-то неудачные слова. Второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Вышестоящий  руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. “Инцидент исчерпан”, - заявил  руководитель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разрешен.

         Если  обратится к формуле конфликта, то можно сделать вывод, что  конфликт здесь - жалоба; конфликтная  ситуация – не сложившиеся  отношения между сотрудниками; инцидент - случайно сказанные неудачные  слова. Заставив извинится, руководитель действительно исчерпал инцидент.

         А конфликтная ситуация? Она не  только осталась, но и усугубилась. Действительно, обидчик не считал  себя виновным, но должен был  извиниться, отчего антипатия его  к пострадавшему только увеличилась. И тот, в свою очередь, понимая  фальшивость приносимого извинения, не улучшил своего отношения  к обидчику.

         Таким образом, своими формальными  действиями руководитель не разрешил  конфликт, а только усилил  конфликтную  ситуацию (не сложившиеся отношения)  и тем самым увеличил вероятность  новых конфликтов между этими  работниками.

        Поэтому, менеджеру нужно не столько  опасаться развития конфликтной  ситуации, сколько понимать источники  и  причину её возникновения

 

Источники конфликтов.

        Источниками конфликтов являются  люди, поскольку среди них наблюдается  огромное разнообразие потребностей, точек зрения, привычек, жизненных  приоритетов и целей. По мнению  специалистов понятие “психически здоровый человек” весьма условно. Среда обитания, особенно в крупных мегаполисах, в которых приходится жить людям, напряжённый  ритм работы, реальная угроза безработицы и другие причины могут создавать неблагоприятный фон для существования. Это порой негативным образом сказывается на внутреннем состоянии человека. Важно, чтобы менеджер понимал, что среди его подчиненных могут быть так называемые “трудные” люди.

        Важным моментом в  предотвращении  конфликтных ситуаций является  учёт психологической совместимости  сотрудников. Как показывают исследования, большинство межличностных конфликтов  происходит оттого, что вместе работают люди, которые  по характеру несовместимы. Это определяется темпераментом личности. В нём выражаются такие врождённые особенности человека, как скорость психических процессов, степень эмоциональной возбудимости, проявляющейся в различной интенсивности внешнего выражения эмоций. Основные четыре типа темпераментов выделил ещё Гиппократ: сангвинический, флегматический, холерический и меланхолический.

         

Причины конфликтов.

      Зарубежные специалисты по менеджменту выделяют несколько основных причин конфликтов: ограниченность ресурсов; взаимозависимость задач; различия в целях; различия в представлениях и ценностях; различия в манере поведения и жизненном опыте; неудовлетворительные коммуникации.

          Ограниченность ресурсов. Материальные, трудовые и финансовые ресурсы всегда ограничены. Задачей руководства является оптимальное распределение ограниченных ресурсов между различными структурными  подразделениями предприятия. Однако сделать это достаточно трудно, так как критерии распределения обычно достаточно условны. В этой ситуации выделить больше ресурсов какому-то менеджеру, группе или рядовому сотруднику означает обделить других. Таким образом, ограниченность ресурсов и необходимость их распределения неизбежно ведут к различного рода конфликта.

         Взаимозависимость задач. Все организационные системы состоят из взаимозависимых  элементов, т.е. работа одного сотрудника или  коллектива зависит от работы  другого сотрудника или коллектива. Если одно подразделение или отдельный сотрудник работают несоответствующим образом, взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

          Различия в целях. Обычно в организационных структурах по мере их роста и развития наблюдается процесс специализации, т.е. деятельности в какой-либо узкой сфере. В результате прежние структурные подразделения делятся на более мелкие специализированные единицы. Это увеличивает вероятность конфликтов, которые происходят потому, что такие структуры сами формируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, нежели выполнению целей всей организации.

           Различия в представлениях  и ценностях. В действительности человек в первую очередь стремится принимать во внимание те обстоятельства, которые благоприятны для его личных потребностей или для коллектива, в котором он трудится. Правило здесь простое: иметь право - не значит делать. Необходимо обязательно учитывать привходящие обстоятельства.

            Различия в манере поведения и жизненном опыте. Люди существенно отличаются друг от друга. Встречаются люди излишне агрессивные, авторитарные, безразличные по отношению к другим. Именно такие люди чаще провоцируют конфликт. Различия в жизненном опыте, образовании, стаже работы и возрасте увеличивают возможность возникновения конфликта.

              Неудовлетворительные коммуникации. Коммуникации, являясь средством передачи информации, могут стать причиной конфликта. Это наблюдается, например, когда одни и те же слова могут иметь различное значение для разных людей.   

              Возникновению конфликта способствуют  информационные перегрузки, плохая  обратная связь, искажение сообщений. Особую остроту конфликт может  приобрести в случае появления  в коллективе сплетен. Сплетни - это  всегда негатив и очернение, а поэтому и благоприятная среда для серьёзных конфликтов. Они могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или коллективу в целом понять реальную ситуацию. К другим  распространенным проблемам передачи информации, вызывающим конфликт, можно отнести недостаточно чёткие критерии качества продукции, отсутствие или низкий уровень разработки должностных обязанностей сотрудников закрепленных за подразделениями функций, а также предъявление менеджером сотруднику взаимоисключающих требований к работе.

 

Виды конфликтов

 

             Для   того, чтобы рационально управлять конфликтами необходимо понимать разнообразие их природы.

            Простейшая классификация может  выглядеть следующим образом (приложение 2 схема а)

Функциональный и эмоциональный конфликт. Хотя слово “конфликт” имеет негативный оттенок, оптимальный уровень противоречий в организации способен обеспечить реальные преимущества и способствовать новаторству; здоровые разногласия полезны для организации.

 Например, вполне конструктивные дискуссии могут происходить между теми, кто отвечает за снижение затрат. Такой конфликт считается функциональным. Эмоциональный конфликт обычно сопровождается деструктивным (разрушительным) разногласием. Соответственно, полезно стимулировать функциональные конфликты и разрешать эмоциональные.

          Межличностный конфликт. Обычно вспыхивает между двумя и более индивидуумами и обусловлен столкновением личностей и неспособностью эффективно осуществлять коммуникацию. Конфликты могут возникать, когда люди не симпатичны друг другу, отсутствия доверия между сторонами или существуют различные точки зрения. В “сердцевине” межличностных конфликтов кроется гнев. Его не стоит отрицать – он может оказаться здоровым явлением в разумных пределах. Стороны должны “выпустить пар”, прежде чем  столкнуться друг с другом.

          Межгрупповой конфликт. Наиболее частой его причиной становится недостаток ресурсов; при их распределении возникает почва для конфликта. Источник проблемы может быть также во взаимозависимости задач и несовместимости целей.

          Конфликт между личностью и группой. Проявляется, если эта личность занимает позицию, отличающуюся от позиции группы.

          Внутриличностный конфликт. Он возникает когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, руководитель отдела продажи  может потребовать, чтобы его сотрудник всё время находился на рабочем месте и “работал”  с клиентами. Позже руководитель уже выражает недовольство  тем, что сотрудник  тратит слишком много времени на клиентов и не занимается  сортировкой товара.

            Внутриличностный  конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу, в свой выходной, какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил, что он в связи с производственной необходимостью должен работать в субботу. Внутриличностный конфликт проявляется как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Кроме того, конфликты  могут быть: скрытыми и открытыми.

           Скрытые  конфликты затрагивают обычно двух человек, которые затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них “сдают” нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, хронические и сознательно провоцируемые конфликты.

               Как разновидность конфликта  выделяют и интригу. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб. Интриги, как правило, тщательно продумываются и планируются, имеют свою сюжетную линию.             

Данная классификация не отражает всех конфликтных ситуаций. Но для менеджера, прежде всего, нужно определить, с каким видом конфликта он столкнулся. После чего можно задуматься о технологиях дальнейших действий.

 

 

Общие рекомендации по управлению конфликтами

     Общие рекомендации  по управлению конфликтами, специалисты, выделили в 6 элементов

1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый  выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и  выхода из создавшейся ситуации.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него  и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.
4. Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.
5. Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.
6. Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.