Управление конфликтами

Управление конфликтом

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин конфликта или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его  использовать. Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании  его источников. Менеджеру следует  выяснить: это простой спор о ресурсах, недоразумение по какой-то проблеме, разные подходы к системе ценностей  людей или это конфликт, возникший  вследствие взаимной нетерпимости, психологической  несовместимости. После определения  причин возникновения конфликта  он должен минимизировать количество его участников, т. к. чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.

Существуют три точки  зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен, наносит только вред организации, поэтому его нужно устранить любым способом;
2. конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт любой организации, и менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал;
3. конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен, и это вполне нормальное явление. В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, будет зависеть процедура его преодоления.

В связи с этим выделяют две большие  группы способов управления конфликтами:

• педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих);
• административные (силовое разрешение конфликта, разрешение по приказу).

Для разрешения организационных конфликтов используются структурные методы управления конфликтами внутри организации, связанные  с использованием изменений в  структуре организации и направленные на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

• разъяснение требований к работе, т. е. того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегирования полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации;
• применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, самый распространенный, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Для осуществления интеграции используется создание специальных служб, целевых групп для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры;
• установление общеорганизационного комплекса целей, для осуществления которых требуются совместные усилия двух или более сотрудников либо отделов. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе;
• использование системы вознаграждения, которую можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно. Система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц и групп. Систематическое использование системы поощрения помогает людям быстрее понять основные правила поведения в коллективе и конфликтных ситуациях.

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах организаций управляемы. В сложных ситуациях, когда разнообразные походы и точная информация являются существенными факторами, влияющими на принятие решений, менеджеры должны своевременно выявлять зарождающиеся конфликты и их разрешать, а в отдельных случаях поощрять возникновение ситуаций и управлять ими для разрешения проблем.

1.2 Понятие и  виды организационных структур  предприятий

 

Каждое предприятие имеет свою организационную структуру.

Организационная структура (англ.organizational structure) - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ.organigram) - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). [21, С.85]

Организационная структура предприятия, по мнению Г.Б. Клейнера, - структура объекта управления, отражающая взаимодействия между его элементами. [7, С.47]

Выделяют следующие организационные  структуры: [7, С.48]

иерархическая;

линейная;

функциональная;

упрощённая матричная;

сбалансированная матричная;

усиленная матричная;

проектная;

дивизиональная.

Нередко организационную структуру  подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг  в зависимости от типа производства и вида производства.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с  принципами управления, сформулированными  еще в начале ХХ в. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней  управления, при котором каждый нижестоящий  уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

принцип соответствия полномочий и  ответственности работников управления месту в иерархии;

принцип разделения труда на отдельные  функции и специализации работников по выполняемым функциям;

принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

принцип обезличенности выполнения работниками  своих функций;

принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с  этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип ("принцип колодца") построения и специализация управленческого  процесса по функциональным подсистемам  организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т.д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта" или "колодец"), пронизывающая  всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются  показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность  и качество работы организации в  целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все  службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих  им подразделениях;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в  своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

слабые горизонтальные связи между  функциональными подразделениями  порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении  проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации  в целом разные, и часто взаимоисключающие;

большое число "этажей" или уровней  управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим  решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов  работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что  в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Обобщая вышесказанное, можно придти к выводу, что организационная структура - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Выделяют следующие виды организационных  структур:

иерархическая;

линейная;

функциональная;

упрощённая матричная;

сбалансированная матричная;

усиленная матричная;

проектная;

дивизиональная.