Управление конфликтами

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко

сформулированных целей  для всей организации в целом  также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,

-16-

благоприятствующие всей организации, а не только их собственной  функциональной области. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. 
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать  руководителей отделов сбыта  только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может  вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Подводя итог, заметим, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫХ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и

-17-

решение проблемы. 
 
УКЛОНЕНИЕ. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы. 
СГЛАЖИВАНИЕ. Этот стиль характеризуется поведением, которое

диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв». 
ПРИНУЖДЕНИЕ. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения.  Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала. 
                                                                  -18- 
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных. 
РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ. Данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Таким образом, в сложных  ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять

ситуацией, используя стиль решения проблемы. Другие стили тоже могут с успехом ограничивать или предотвращать конфликтные ситуации, но они не приведут к оптимальному решению вопроса, потому что не все точки зрения были изучены одинаково тщательно. Известно, что высокоэффективные компании в конфликтных ситуациях пользовались стилем решения проблем больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует. Они искали решение, пока, наконец, не находили его. Они также старались предотвратить или уменьшить назревание конфликта, концентрируя реальные полномочия принимать решения в тех подразделениях и уровнях управленческой иерархии, где сосредоточены наибольшие знания и информация о факторах, влияющих на решение. Хотя исследований в этой области еще не так много, ряд трудов подтверждает

-19-

эффективность данного  подхода к управлению конфликтной ситуацией. 

4.Заключение.

1. Руководить  без конфликтов — возможно  ли это? Не утопия ли это?  Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2. Конфликт означает  несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается

добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать то же

самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами  и группами и между группами.

3.Потенциальные  причины конфликта - Совместно  используемые ресурсы,

взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в восприятиях и

ценностях, различия в стиле поведения и биографиях людей, а также плохая

коммуникация. Люди часто не реагируют на ситуации потенциальных конфликтов, если это ситуации не связаны с минимальными личными потерями или угрозами.

4.Структурные  методы разрешения конфликтов  включают уточнение

производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

5.К потенциальным  отрицательным последствиям конфликта  относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение лояльности к подгруппам и неформальным организациям. Однако при эффективном вмешательстве конфликт может иметь положительные последствия. Например, более углубленная работа над поиском решения, разнообразие мнений при принятии решений и улучшение сотрудничества в будущем.

6.Имеется пять  стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход

от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет

необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти

или давление с  целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка

-20-

до некоторой  степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль,

предпочитаемый  в ситуациях, которые требуют  разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон. Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам изменения своего поведения в предконфликтной ситуации можно отнести:

-                умение определить, что общение  стало предконфликтным;

-                стремление глубоко и разносторонне  понять позицию оппонента;

-                снижение своей общей  тревожности  и агрессивности;

-                умение оценивать свое актуальное психическое состояние;

-                постоянная готовность к неконфликтному  решению проблем;

-                умение улыбнуться;

-                не ждать от окружающих слишком  многого;

-                искренняя заинтересованность в  партнере по общению;

-                конфликтоустойчивость и чувство  юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем – то, что не удалось:

-                 оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;

-                оценку давать по существу  дела, а не по форме;

-                оценивающий должен отвечать  за объективность оценки;

-                выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины

                  недостатков;

-                четко формулировать новые цели  и задачи;

-                воодушевлять сотрудников на  новую работу.

Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

                                     

Список литературы.

  1.     Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г

-21-

 

  2.     Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело,2002г

  3.     Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению

конфликтом  в кризисной ситуации» «Менеджмент  в России и за рубежом», №5 1999г

  4.     Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001

  5.http://psyweb.ru/st_0026. htm

  6.    Менеджмент: Учебник/ Орлов А.И. М.: Издательство "Изумруд", 2003.

  7. Фролов С.Ф. Социология: сотрудничество и конфликты./ Уч. пос. - М.: Юристъ,   1997.