ФГБОУ ВПО Уральский государственный
экономический университет
Реферат по менеджменту на тему:
«Управление конфликтами
в организации»
Исполнитель:
Лихарева Елена Сергеевна, гр.РТД-13
Руководитель:
Хохолуш Мария Станиславовна
Екатеринбург
2014
Содержание
Введение……………………………………………………………………………...3
1 Сущность, типы и причины конфликтов………………………………………...4
2 Стратегии управления конфликтами…………………………………………......6
3 Структура процесса управления
конфликтом………………………………..….8
Заключение………………………………………………………………………….13
Список использованных источников……………………………………………...14
Приложение…………………………………………………………………………15
Введение
Конфликт — одна из наиболее
распространенных форм организационного
взаимодействия и других отношений между
людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания
персонала занимают около 15% его рабочего
времени. Еще больше времени тратят на
урегулирование конфликтов и управление
ими руководители — в некоторых организациях
до половины рабочего времени.
Выбранная мною тема актуальна
и привлекательна прежде всего тем, что
проблемы разрешения конфликтов в организации
или внутри коллектива возникают регулярно,
однако не имеют единого «шаблона», который
руководитель (или иной посредник) мог
бы применить.
Целью данной
работы является выявление основных причин
появления конфликтов и характеристика
основных способов управления конфликтами
внутри организации.
Задачи: -определить сущность конфликтов
в организации и типы;
-исследовать стратегии поведения и структуры
управления.
Под предметом
конфликта понимается объективно
существующая или
мыслимая (воображаемая)
проблема, служащая причиной раздора между
сторонами. Каждая из сторон заинтересована
в разрешении этой
проблемы в свою пользу.
Предмет конфликта — это и есть то основное
противоречие, из-за которого и ради разрешения
которого субъекты вступают в противоборство.
Это могут быть властные отношения, желание
обладать теми или иными ценностями, стремление
к первенству или совместимости (в когнитивном
конфликте это называют предметом дискуссии)
Объект конфликта – это предмет, явление,
событие, проблемы, цель, действие, вызывающие
к жизни конфликтную ситуацию и конфликт.
Субъекты
конфликта – стороны, участвующие
в конфликте.
1 Сущность, типы
и причины конфликтов
Основу конфликтных
ситуаций на предприятии составляет столкновение
интересов, мнений, целей, различных представлений
о способе их достижения. Специалистами
разработано немало рекомендаций, касающихся
различных аспектов поведения людей в
конфликтных ситуациях, выбора соответствующих
стратегий поведения и средств разрешения
конфликта, а также управления им.
В психологии конфликт определяется
как связанное с отрицательными эмоциональными
переживаниями столкновение противоположно
направленных, несовместимых друг с другом
тенденций, отдельно взятого эпизода в
сознании, в межличностных взаимодействиях
или межличностных отношениях индивидов
или групп людей.
Типы конфликтов см. Приложение таблица
1.
Причины конфликтов
в организации
1.Распределение
ресурсов. Ресурсы всегда ограничены. Руководство
решает, как их распределить наиболее
эффективным образом. Но люди всегда хотят
получать не меньше, а больше. Таким образом,
необходимость делить ресурсы почти неизбежно
ведет к различным видам конфликта.
2.Взаимозависимость
обязанностей.Поскольку все организации являются
системами, состоящими из взаимозависящих
элементов, при неадекватной работе одного
подразделения или человека взаимозависимость
задач может стать причиной конфликта.
3.Расхождения
в целях. Возможность конфликта увеличивается,
по мере того как организации разбиваются
на подразделения. Это происходит потому,
что специализированные подразделения
сами формулируют свои цели и могут уделять
большее внимание их достижению, чем целей
всей организации.
4.Различия в
ценностях. Представление о ситуации зависит от
стремления к определенной цели. Люди
могут рассматривать только те аспекты
ситуации, которые благоприятны для их
группы и личных потребностей.
Различия в
ценностях — весьма распространенная причина конфликта.
Например, подчиненный может считать,
что всегда имеет право на выражение своего
мнения, в то время как руководитель может
полагать, что подчиненный имеет право
выражать свое мнение только тогда, когда
его спрашивают и беспрекословно делать
то, что ему говорят.
5.Различия в жизненном опыте и манерах
поведения. Исследования показали, что различия
в жизненном опыте, ценностях, образовании,
стаже, возрасте и социальных хактеристиках
уменьшают степень взаимопонимания и
сотрудничества между представителями
различных подразделений.
6.Плохие коммуникации. Если руководство не может довести до
сведения подчиненных, что новая схема
оплаты труда, увязанная с производительностью,
призвана не «выжимать соки из рабочих»,
а увеличить прибыль компании и ее положение
среди конкурентов, то подчиненные могут
замедлить темп работы. Другие распространенные
проблемы передачи информации — неоднозначные
критерии качества, неспособность точно
определить должностные обязанности и
функции всех сотрудников и подразделений,
а также предъявление взаимоисключающих
требований к работе. Эти проблемы могут
возникнуть или усугубляться из-за неспособности
руководителя разработать до сведения
подчиненных точное описание должностных
обязанностей.
Как
конфликт развивается можно посмотреть
в разделе Приложение таблица 2.
2 Стратегии управления
конфликтами
Деятельность руководителя
или любого другого субъекта управления
конфликтами непосредственно зависит
от общей стратегии, на которую он ориентируется.
Существуют три главных стратегии управления
конфликтами.
2.1. Нормативная
или морально-правовая стратегия. Её цель — разрешение
конфликта на административно-правовой
или этической основе. Соперничающие стороны
обращаются к законам и принятым в данной
организации нормам поведения. Возможность
разрешения конфликта напрямую зависит
от принятия и соблюдения всеми участниками
конфликта соответствующих норм и базирующихся
на них общих правил игры. Если же правила
игры не соблюдаются или вообще отвергаются
хотя бы одной из сторон, то используется
убеждение или силовое навязывание этих
правил игры с помощью угрозы и применения
санкций, которые в обществе считаются
легитимными. В целом данная стратегия
ориентирована на мирное соперничество
по определенным правилам. Причем уважение
правил и поддерживание тем самым сферы
консенсуса считается в конечном счете
важнее, чем победа в конфликте.
2.2. Реалистическая
стратегия. Эта стратегия основывается
на неизбежности конфликта в силу прирожденного
стремления человека к господству и обладанию
дефицитными ценностями и ориентируется
главным образом на временное урегулирование
конфликта с помощью любых средств, пригодных
в данной ситуации. Конфликты рассматриваются
как неизбежные, поскольку в любой организации
объективно существуют управляющие (субъект
управления) и управляемые (объект управления).
Считается, что всеобщее равенство в принципе
недостижимо. Обязательное наличие в каждой
организации почвы для конфликтов не позволяет
надеяться на достижение «всеобщего мира»
и стабильно доверительного сотрудничества.
Поэтому наиболее целесообразна ставка
на «перемирие» и временное урегулирование
конфликтов. В рамках реалистической стратегии
конфликт рассматривается как игра с нулевым
выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны
равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию
широко используют на предприятиях с высокой
степенью эксплуатации и там, где руководство
стремится к максимальной выгоде, в том
числе личной, путем интенсивного «выжимания
пота» при минимальной оплате труда, не
задумываясь над этической и правовой
сторонами реализуемой политики.
2.3. Идеалистическая
стратегия. Эта стратегия ориентирована
на поиск новых общих целей и ценностей,
которые обесценивают прежние ценности,
послужившие источником конфликта, а также
на сотрудничество сторон для достижения
новых целей. Данная стратегия предусматривает
выигрыш всех сторон конфликта в результате
его разрешения. При этом конфликт трактуется
как игра, взаимодействие с положительной
суммой выигрыша. Считается, что в данный
момент все участники конфликта проигрывают.
При решении лежащей в его основе проблемы
все стороны окажутся в выигрыше. Реализация
данной стратегии переводит взаимоотношения
сторон в новую, бесконфликтную плоскость.
Она либо устраняет источник конфликта,
либо обесценивает его значимость, создавая
новую шкалу целей и ценностей, в соответствии
с которой источник конфликта утрачивает
свое былое значение для его участников.
Многообразие целей и средств разрешения
конфликта обычно позволяет получить
позитивный результат. Однако все зависит
в первую очередь от иерархии потребностей
участника конфликта.
Самая большая ошибка, которую
может совершить руководитель в кризисной
ситуации,— это игнорирование конфликтов,
возникающих в коллективе. В данной ситуации
возможны следующие ошибочные действия:
чрезмерно критическая оценка событий,
постоянное несоблюдение интересов работников,
предъявление огромного количества претензий.
3 Структура процесса
управления конфликтом
Рассмотрим стратегию эффективного
вмешательства, осуществляемого консультантом
или посредником.
1. Завоевание авторитета
у сторон. Стороны должны стремиться
к позитивному разрешению конфликта и
действовать соответствующим образом
с помощью консультанта. Для консультанта
очень важно установить хорошие взаимоотношения
с обеими сторонами, не отдавая предпочтения
ни одной из них, поскольку в противном
случае его деятельность не будет эффективной.
Консультант должен:
- устанавливать с обеими сторонами
контакт на раннем этапе работы;
- разъяснять свои намерения
относительно данной конфликтной ситуации;
- обеспечивать себе поддержку.
Представители обеих сторон и управляющие
могут разъяснять намерения консультанта
лицам, чьи интересы они представляют,
и помогать им осознать важные моменты их деятельности.
Если одна из сторон не видит
никакого смысла в урегулировании конфликта,
то целесообразность дальнейшей деятельности
консультанта вызывает сомнения.
2. Определение
структуры взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять
себе структуру сторон — участников конфликта.
Неясное лидерство, внутренняя силовая
борьба, острое соперничество между фракциями
и другие факторы могут стать значительным
препятствием к разрешению конфликта.
Очень важно познакомиться с формальными
и неформальными лидерами, знать их мнение,
а также степень их готовности к активному
участию в процессе урегулирования конфликта.
Это означает, что консультант должен
не только устанавливать структуру сторон,
но иногда помогать им разрабатывать более
определенную внутреннюю структуру. Кроме
того, ему следует координировать «центральную
власть» предприятия. Сотрудничество
консультанта с представителями «центральной
власти» предприятия увеличивает вероятность
успеха.
Широко распространено получение
консультантом интервью у представителей
обеих сторон как способ сбора необходимой
информации.
С помощью этих интервью
определяют:
степень своего авторитета;
разграничение и внутреннюю
структуру сторон;
возможный состав группы, которая
будет оказывать поддержку консультанту.
Интервью обеспечивают
консультанта данными о следующих решающих
характеристиках:
уровень симметрии и силовой
баланс;
природа, характер конфликта
(определенные проблемы, жалобы и поводы
для недовольства).
Главное направление исследования
— создание предварительных условий для
уменьшения напряженности, интенсивности
конфликта.
3. Поддержание
равновесия сторон. Без определенной симметрии
в отношениях между сторонами консультант
не сможет выполнять свои обязанности.
Собственно, приглашение консультанта
может явиться свидетельством наличия
определенного равновесия между сторонами
и желания разрешить противоречия. Значительное
силовое различие указывает на высокую
вероятность того, что более сильная сторона
намерена разрешить конфликт посредством
навязывания своей воли и принуждения
другой стороны признать ее.
Консультант должен проявлять
активность прежде всего в безвыходных
ситуациях. Фактически безвыходная ситуация
(или угроза ее возникновения вследствие
того, что стороны находятся в одной «весовой
категории») оказывается движущим фактором
для изучения природы, характера конфликта,
его последствий и альтернативных решений.
Важнейшей особенностью взаимодействия
сторон в этих условиях является стремление
к сохранению баланса интересов. Кроме
того, консультант должен уделять приблизительно
одинаковое время каждой стороне и проводить
отдельные обсуждения на нейтральной
территории.
4. Поддержание
«оптимального» уровня интенсивности
конфликта. Высокая интенсивность конфликта
сильно осложняет управление им и даже
в ряде случаев делает это управление
невозможным. Такое положение обусловливается
тем, что ни одна из сторон не проявляет
готовности общаться с другой стороной.
Часты случаи, когда оба участника конфликта
не видят большого смысла в деятельности
консультанта, особенно если она ограничена
определенными условиями одной из сторон.
Существует и другая опасность.
Конфликт, который находится в состоянии
быстрой эскалации, может оказаться, как
показывает практика, вне сферы влияния
консультанта. Кроме того, может наступить
момент, когда стороны не проявят желания
осуществить изменения, поскольку состояние
конфликта стало для них привычным несмотря
на его деструктивность и они не хотят
сделать еще одну попытку достижения компромисса.
Собственный позитивный образ сочетается
с негативным представлением о другом
участнике. Стороны конфликта больше не
желают выслушивать другие точки зрения,
поскольку это только способствует возникновению
сомнений в своей правоте, и придерживаются
собственного представления о ситуации.