Управление конфликтами в организации

 

 

Примечание:  +  положительный  выбор;   о – безразличный  выбор;

• отрицательный  выбор;

 

  Данные  таблицы 2  представим  в  виде  социограммы ,

где              положительный  выбор;

                   отрицательный  выбор.

Рисунок 7 – Социограмма  отношений  в  группе

Из  таблицы 3  и  рисунка 7  видно, что  члены  группы  3,5,7  имеют  наибольшее  число  выборов, что  свидетельствует  об  их  высоком  авторитете  в  группе. В  то  время  как  член  группы  2  наоборот – вызывает  антипатию  у  большинства  членов  группы. Это  говорит  о  том, что  на  роль  лидера  группы  руководитель  должен  рассматривать  кандидатуры  3,5,7.  Ф  2 – го члена  группы  постараться  перевести  в  другую  группу, выяснив  при  этом  причины  такого  положения  дел.

Для  определения  сплочённости  группы  на  основании  данных  таблицы 3  составим  таблицу 4.

Таблица  4 – Сплочённость  группы

Всего  получено  выборов  по  группе		В  том  числе
		положительных		отрицательных		нейтральных
шт.	%	шт.	%	шт.	%	шт.	%
56	100	33	59	12	21	11	20

По  результатам  таблицы 4  группа  характеризуется  средним  уровнем  сплочённости: при  59 % положительных  выборов, отрицательные  и  нейтральные  составляют  примерно  по  20 %.

Интегральную  характеристику  сплочённости  в  группе  определим  с  помощью  индекса  сплочённости  группы  (J спл.):

 

J спл.= [ (ВП – ВО) / N * (N – 1) ] * 100 ,  где

 

ВП – число  взаимно – положительных  выборов  в  группе  (ВП = 11);

ВО – число  взаимно – отрицательных  выборов  в  группе  (ВО = 2);

N – число членов  в  группе, участвующих  в  опросе.

Значения  ВП  и  ВО  взяты  из  социограммы.

J спл. = [ (11 – 2) / 8 * 7 ] * 100 = 16 %

Вывод: несмотря  на  то, что  число  положительных  выборов  составляет  59 %, уровень  сплочённости  группы  небольшой, т.к. число  взаимно – положительных  выборов  небольшое. Можно  сказать, что  в группе  есть  причины  для   развития  конфликтных  ситуаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Определение  типов поведения  людей  в  конфликте

 

Для  определения  типов  поведения  людей  в  конфликте  воспользуемся  двухмерной  моделью  регулирования  конфликтов  К. Томаса. Ориентацию  людей  к  тому  или  иному  поведению  выясним  с  помощью  теста, содержащегося  в  приложении курсовой  работы.

Ответы  на  вопросы  теста  членов  группы  представлены  в  таблице 5.

Таблица 5 – Сводка  ответов  на  вопросы  теста

 

№ вопроса	Участники  опроса
	1	2	3	4	5	6	7	8
1	А	В	В	А	А	В	А	А
2	В	В	А	А	А	А	А	В
3	А	В	В	А	В	В	В	А
4	В	В	А	А	А	В	В	В
5	В	В	А	В	В	А	А	А
6	А	В	В	А	В	А	В	В
7	В	А	А	В	В	В	В	А
8	А	А	В	В	А	В	А	В
9	А	В	В	В	А	А	А	А
10	В	А	А	В	В	А	В	В
11	В	В	А	А	А	А	А	В
12	В	В	А	А	А	А	А	А
13	А	В	В	А	В	А	В	А
14	В	А	А	В	А	А	В	В
15	В	А	А	В	В	В	А	В
16	А	В	В	А	А	А	А	А
17	В	А	А	А	А	В	А	А
18	А	В	В	В	В	А	В	В
19	В	В	А	А	В	А	В	А
20	В	В	А	А	В	В	А	В
21	А	В	В	В	А	В	А	А
22	А	В	В	А	А	А	В	В
23	В	А	А	В	В	В	А	В
24	А	А	В	В	В	А	В	А
25	В	А	А	В	А	В	А	А
26	А	А	В	В	В	А	В	В
27	В	В	А	А	В	В	В	А
28	В	А	А	В	А	В	А	В
29	В	А	А	А	А	А	В	А
30	А	В	В	В	А	А	В	В

 

Используя  ключ  к  используемому  тесту  определим  ориентацию  каждого  члена  группы  при  разрешении  конфликта.

Результаты  представлены  в  таблице 6

Таблица 6 – Количественное  выражение  склонности  членов  группы к  поведению  при  разрешении  конфликта

Член  группы	Стратегии
	соперничество	сотрудничество	компромисс	избегание	приспособление
1	3	3	8	8	8
2	8	4	5	5	8
3	9	8	6	3	4
4	7	7	9	6	1
5	5	4	8	8	5
6	1	8	6	6	9
7	8	5	6	5	6
8	6	9	4	7	4

Анализ  данных  таблицы 6 показывает, что:

1. Член  группы  № 1  имеет  явно  выраженную  ориентацию  к  вниманию  интересов  другого  и  низкую  напористость (не  прослеживается  акцент  на  собственные  интересы).

2. Член  группы  № 2  при  разрешении  конфликтов  склонен  к  крайностям: либо  полностью  акцентируется  на  собственных  интересах      (соревнование), либо  полное  внимание   интересам  другого (приспособление). Промежуточные  стили  ему  не  свойственны. Среднего  нет.

3. Член  группы  № 3  характеризуется  высокой  напористостью. Он  никогда  не  допустит, чтобы  его  интересы  были  ущемлены. Если  он  и  проявит  внимание  к  чужой  проблеме, но  своего  он  добьется  тоже. Хорошо  идут  на  компромисс.

4. У  члена  группы № 4  ярко  выражен  компромиссный  стиль  поведения. Однако, интересы  свои  он  никогда  не  поставит  ниже  интересов  другого. Скорее он  склонен  ущемить  соперника, нежели  допустить  обратную  ситуацию.

5. Член  группы  №  5 в  конфликте  старается  оставаться  нейтральным  и  не  вмешиваться. При  этом  не  настаивая  ни  на  своих  интересах, ни  проявлять  внимание  к  точке  зрения  другого. Однако, если  ситуация  требует, он  склонен  к  компромиссу.

6. Член  группы  № 6  не  склонен  к  тому,  чтобы  любой  ценой  добиться  своей  позиции. Хотя  старается  сделать  так, чтобы  обе  стороны  остались  в  выигрыше. Если же  это  невозможно, то  он  склонен   уступать  сопернику  в  спорном  вопросе.

7. Член  группы № 7  показывает  некоторую  двойственность  в  разрешении  конфликта. Скорее  всего, при  ответе  на  вопросы  была  допущена  ошибка, но  всё-таки  у  него  превалирует  склонность  к  соперничеству.

8. Член  группы  № 8   всегда  настроен   на  сотрудничество,  чтобы  обе  стороны   остались  в  выигрыше. Однако если  он  видит  что  это  невозможно, то  предпочитает  остаться  в  стороне  и не  вмешиваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Конфликт  в  организации, описание  конфликтной  ситуации  в  организации

 

Менеджер  в  устной  форме  получила  задание  от  директора  провести  согласование  установки  рекламного  щита  (получить  согласование  администрации  района  города, главного  архитектора  города, владельцев  подземных  и  наземных  сетей  и т.д. При  этом  директор  сказал,  что  его  водитель  в  её  распоряжении, т.е. в  любой  момент,  когда  надо  будет  выехать  по  какому-нибудь  вопросу  она  может  им  воспользоваться. При  всём  этом  были  поставлены  минимальные  сроки  проведения  работ  по  согласованию – 2  недели. Это  было  связано  с  тем, что  приближались  холода, в  условиях  которых  невозможна  установка  рекламного  щита. Водителю  вся  важность  этой  работы  донесена  не  была. Кроме  того  услугами  водителя (иногда  даже  в  личных  целях)  часто  пользовалась  зам.  директора.  Поэтому, начав  согласование, менеджер  часто  получала  отказ  водителя  отвезти  её  в  то  или  иное  место, в  определённое  время  по  причине  того, что  он  уже  занят  и  едет  с зам.  директора  по  её  вопросам.

Причем, зам. директор  на  высказывания  менеджера  о  том, что ей  разрешено  в  любое  время  брать  водителя  не  реагировала. В  результате  менеджеру  приходилось  часто  по  вопросам  согласования  ездить  на  автобусе  или  ходить  пешком, следовательно, согласование  не было  проведено  в  срок.

Наблюдая  такое  отношение  к  делу,  менеджер  перестала  проявлять  особое  рвение  для  ускорения  процесса  согласования:  « Раз  никому  это  не  нужно, то  и  мне  подавно ». Отношение  её  к  водителю  и  зам. директора  ухудшились, что  проявлялось  в  тоне  разговора.

 

 

 

 

2.6 Процесс  разрешения  конфликта, диагностика  конфликта

 

    Видимыми  проявлениями  конфликта  является  тон, тема  разговора  менеджера  с  водителем  и  зам.  директора, недовольство  менеджера  после  очередного  похода  пешком,  медленное  продвижение  дал  по  согласованию, напряжение  в  разговорах  между  участниками  конфликта.

Что  касается  уровня  развития  конфликта, то, к  счастью, дело  пока  обошлось  наличием  конфликтной  ситуации – начальным  этапом – интересы  сторон  вступили  в  противоречие, но  открытого  столкновения (инцидента) пока  нет. 

По  всей  видимости,  причина  конфликта  носит  объективный  характер – отсутствие  осведомлённости  лиц, задействованных    в  процесс  согласованию, об  уровне  важности  этой  работы,  а  также  отсутствие  чётких  официальных  приказов  директора  в  отношении  водителя  и  зам.  директора.

В  результате  менеджер  в  устной  форме  получила  всё  необходимое  для  быстрого  завершения  работы, а  официально  информация  не  дошла.

Сфера  распространённости  конфликта  получила  импульс  к  росту: задеты  уже  межличностные  отношения  менеджера  с  одной  стороны  и  водителя, зам. директора  с  другой  стороны. Кроме  того  страдают  прочие  производственные  вопросы – недопонимание  начинает  зарождаться  и  здесь               

В  данной  ситуации,  прежде  всего,  необходимо  использовать  структурные  методы  разрешения  конфликта, а  именно  методы, связанные  с  использованием  руководителем  своего  положения  в  организации – приказ, распоряжение, директива  и  т.п.  Разрешение  межличностной  стороны, конечно  же,  лучше  провести  через  сотрудничество. Это  легко  будет  предпринять, если  обе  стороны (менеджер  с  одной  стороны, водитель  и  зам. директора  с  другой  стороны) увидят  личную  выгоду  в  согласовании установки  рекламного  щита.

 

 

3 РЕАЛИЗАЦИЯ КОМПЛЕКСА МЕТОДОВ  И СРЕДСТВ

3.1 Составление  карты  конфликта