Управление конфликтами в организации

 

2. Основные этапы процесса  конфликта

Ни один конфликт в организации  не начинается сразу. Обычно выделяют следующие стадии протекания конфликта:

1) латентную стадию (предконфликтная  ситуация),

2) стадию открытого конфликта,

3) стадию разрешения конфликта.

На латентной, т.е. скрытой, стадии возникают уже все основные элементы, образующие структуру конфликта, его  причины и главные участники, т.е. налицо основная база предпосылок  для конфликтных действий, в частности, определенный объект возможного противостояния, наличие двух сторон, способных одновременно претендовать на этот объект, осознание одной или обеими сторонами ситуации как конфликтной. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.

В предконфликтной стадии отсутствуют  инцидент и открытые конфликтные  взаимодействия, но именно здесь начинаются скрытые конфликтные взаимодействия. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.

Суть предконфликтной  стадии – подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. Для этой стадии характерен особый психологический настрой – социальная напряженность, которая обусловлена чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения.

Вместе с тем, именно на этой стадии может быть эффективна профилактика конфликта, т.е. такая  организация жизнедеятельности  субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Ведь предконфликтная ситуация обычно возникает постепенно, и здесь особенно важно верно сориентироваться и применить нужный прием, сделать необходимый ход.

Для предупреждения конфликта  важно знать не только, что делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Соответственно, технология предупреждения конфликта – это совокупность знаний о способах, средствах и приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых раз решаются возникшие противоречия.

Стадия Открытого конфликта  отличается двумя признаками, появление  которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта. Первый – наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых – поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп. Второй признак – наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:

• ресурсы принуждения  включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (на пример, должности в организации);

• авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;

• все значимые, влиятельные  и авторитетные связи, которые имеют  какое-либо отношение к данной конфликтной  ситуации;

• престиж и общественное мнение членов организации

• информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.

Для введения ресурсов в  конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.

На следующем этапе  развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу.

Признаком перехода скрытой  стадии конфликта в открытую является переход сторон к конфликтному поведению. Как отмечалось выше, конфликтное  поведение представляет собой выраженные вовне действия сторон. Их специфика  как особой формы взаимодействия состоит в том, что они направлены на блокирование достижения противником его целей и осуществление своих собственных целей.

 

Другими признаками конфликтных  действий являются:

• расширение числа участников;

• нарастание числа проблем, образующих комплекс при чин конфликта, переход от деловых проблем к личностным;

• смещение эмоциональной  окраски конфликта в сторону  темного спектра, негативных чувств, таких как не приязнь, ненависть  и т.п.;

• возрастание степени  психической напряженности до уровня стрессовой ситуации.

Разрешение конфликта. При обоюдном стремлении сторон к  снятию возникшего напряжения, взаимным уступкам и восстановлению сотрудничества, конфликт вступает в стадию разрешения и завершения.

Частичное разрешение конфликта  достигается, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, но еще не преобразуется внутренняя, интеллектуальная и эмоциональная сфера, породившая конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полное разрешение конфликта  достигается тогда, когда преобразуются  оба компонента конфликтной ситуации – и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такой результат достигается, например, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон путем изыскания дополнительных ресурсов.

Конфликт далеко не всегда проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. Тогда конфликт не начнется. Конфликт не начнется также в том случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.

В большинстве случаев  прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта  или переход к новому конфликту  при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью  властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.

 

3.Последствия  конфликта

В зависимости от того, насколько эффективным будет  управление конфликтом, его последствия  станут функциональными или дисфункциональными (таб.1).

Функциональные последствия  – это те условия, которые способствуют достижению целей. К ним относятся: решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон; расположенность сторон к сотрудничеству во избежание новых конфликтов и др. Дисфункциональные последствия составляют условия, которые мешают достижению целей. Это неудовлетворенность, плохое состояние духа, меньшая степень сотрудничества в будущем, представление о стороне, как о «враге» и ее целях как отрицательных и др.

Перечень последствий  конфликта наглядно показывает, что  конфликт – это не только агрессия и враждебность. Он помогает выявить разнообразие точек зрения, большее число альтернатив или проблем, дает дополнительную информацию. Это в свою очередь может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проетов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти докуметы происходилор до их фактического исполения. Такой конфликт не может рассматриваться как весьма негативное явление внутри организации – наоборот, он нужен организации для ее гармоничного функционирования.

 

 

Функциональные	Дисфункциональные
1. В результате конфликта люди будут чувствовать свою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации решения	1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности, смещение акцента: придание большего значения «победе» в нофликте, чем решению реальной проблемы
2. Стороны будут больше  расположены к сотрудничеству  в будущих ситуациях	2. Меньшая степень  сотрудничества в будущем
3. Конфликт может уменьшит  синдром покорности руководителю	3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами
4. В результате конфликта  может расшириться набор альтернативных  вариантов решения проблемы	4.  Представление о  другой группе, как о «враге»,  представление о своих целях  как о положительных, о целях дугой группы как об отрицательных
5. Через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться	5. Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами и увеличение враждебности между ними по мере уменьшения взаимодействия и общения

Таб. 1 Последствия конфликта

 

4. Методы разрешения  конфликтов

Существует три точки  зрения на конфликт.

1. Менеджер считает,  что конфликт не нужен и  наносит только вред организации.  Задача менеджера – устранить конфликт любым способом.

2. Сторонники второго  подхода считают, что конфликт  – нежелательный, но распространенный  побочный продукт функционирования  организации, поэтому менеджер  должен устранить конфликт, где  бы он не возникал.

3. Менеджеры считают, что конфликт неизбежен, необходим и потенциально полезен. Они полагают, что, как бы не росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой точки зрения придерживается менеджер, выбирается процедура преодоления конфликта. В связи с этим выделяют две большие группы управления конфликтом: педагогические и административные (см. рис. 1).

 

Рис.1 Способы разрешения конфликтов

Существует ряд эффективных методов управления конфликтной ситуацией, подразделяющихся на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

• разъяснение требований к работе, формирование системы полномочий и ответственности каждого сотрудника и подразделения;
• применение координационных и интеграционных механизмов: формирование цепи команд, полномочий отдельных уровней управленческой иерархии, организация специальных служб, групп сотрудников, проведение совещаний для межфункциональной связи и связи между отделами;
• разработка организационных комплексных целей и направление усилий всех участников на их достижение;
• формирование справедливой и прозрачной системы вознаграждений, снижающей вероятность возникновения конфликтов.

Особую сложность для  менеджера представляет управление межличностными конфликтами. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1. напористость, настойчивость – характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов и достижение собственных, часто меркантильных целей;
2. кооперативность – характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных стилей разрешения межличностных конфликтов:

1. уклонение – не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий; не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями;
2. сглаживание – не выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности;
3. принуждение – взять конфликт под контроль, подавляя «противника» по праву начальника;
4. компромисс – удовлетворенность тем, что доступно. Согласие во избежание ссоры;
5. решение проблемы – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения.

В заключение следует  отметить, что при выборе методов  и способов решения проблемы в  конфликтной ситуации между фирмами разных стран свой отпечаток (влияние) накладывают принципы, положенные в основу построения системы управления в каждой из сторон. В первую очередь имеется в виду деятельность совместных с зарубежными партнерами предприятий. Например, в функционирующих в Японии совместных японо-американских компаниях американские при выборе методов решения конфликтных ситуаций больше опираются на Американскую ассоциацию специалистов по арбитражу («третейский суд»). Японские компании видят основные функции арбитражной организации в обучении обеих сторон ведениями дискуссий, решения спорных вопросов и достижения компромиссов.