Автор работы: Пользователь скрыл имя, 11 Марта 2014 в 09:25, курсовая работа
Цель исследования: разработка практической рекомендации по управлению деловой карьерой менеджеров в организациях численностью до 200 человек в условиях малого города.
Необходимость достижения поставленной цели обусловила постановку следующих задач исследования:
-дать характеристику карьере менеджера на основе изучения отечественного и зарубежного опыта исследований;
-выявить сильные и слабые стороны механизма управления деловой карьерой;
-раскрыть влияние формирования системы управления карьерой менеджера на результаты и характер деятельности организации;
-проанализировать современное состояние практики управления деловой карьерой менеджеров в производственных организациях;
-разработать практическую рекомендацию управления деловой карьерой менеджеров.
В в е д е н и е -
o Глава 1. Управленческая карьера в современном мире
o 1.1 Проблемы управленческой карьеры в контексте глобальных изменений, происходящих в организациях
o 1.2 Психология управленческой технологии
o Глава 2. Законы управленческого развития и должностного продвижения
o 2.1 Стартовые условия карьеры
o 2.2 Карьерные мотивы и ценностные ориентации менеджеров
o 2.3 Личностные характеристики менеджера и карьера
o 2.4 Принятие карьерных решений. Периоды и критические точки карьеры
o 2.5 Личностный регресс в управленческой деятельности
o 2.6 Особенности управленческой карьеры женщин
o Глава 3. Окружение менеджера и карьера
o 3.1 Влияние управленческих и рабочих групп на карьеру менеджера
o 3.2 Семья и карьера
o Глава 4. Управление карьерой и развитие организации
o 4.1 Факторы, обесᴨечивающие карьерную усᴨешность
o 4.2 Планирование управленческой карьеры
o 4.3 Практическая рекомендация по управлению карьерой менеджеров
o - З а к л ю ч е н и е -
o Список литературы
Успешность достижения карьерных целей в заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации менеджера.
Активность менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого развития. Целенаправленная ротация управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.
Радикальные ротации - один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные перемещения руководителей с одной должности на другую. Необходимость радикальных ротаций вызвана тем, что длительная работа менеджера на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех же стереотипных подходов к решению управленческих проблем и другими словами, у менеджеров снижается активность и отсутствует необходимость адаптации. Радикальные ротации сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем со стороны нового руководителя, раскрытие и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.
Необходимо отметить, что радикальная ротация нецелесообразна, если руководитель:
- занимает должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;
- обладает личностными характеристиками, являющимися предпосылкой для не успешности деятельности в новой должности;
- отличается сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения).
4.2 Планирование управленческой карьеры
Управление карьерой включает в себя планирование, обучение, консультирование и согласование организационных и индивидуальных карьерных моделей. Оно осуществляется на нескольких стадиях:
- стадии перехода (интерес представляют содержание переходов: обучение - управленческая деятельность, трудовая деятельность - управленческая деятельность);
- стадии вступления в должность, вхождение в новую организацию;
- стадии продвижения, принятия и реализации активных карьерных решений;
- стадии стабилизации;
- стадии ухода.
К основным подходам к управлению карьерой относятся рассмотрение ее:
- как жизненного проекта;
- как маркетингового проекта;
- как плана управленческого пути;
- как последовательности построения процесса образования.
Активная работа по планированию карьеры способствует улучшению постановки целей карьеры и стимулированию активного стремления к развитию карьеры.
Иногда под планированием карьеры понимают процесс самоосознания индивидом своих возможностей и ограничений, осуществлёния выбора, идентификации целей, относящихся к карьере, разработки программы обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и умений, требуемых для выполнения тех или иных работ, составления календарного плана достижения отдельных этапов развития карьеры.
Управление карьерой понимается как непрерывный процесс подготовки, реализации и мониторинга планов развития карьеры. Выявленные закономерности управленческой карьеры свидетельствуют о возможности и необходимости, программно-целевого планирования управленческого пути, позволяющего оптимизировать карьеру, интенсифицировать личностное развитие, минимизировать отрицательные последствия.
Основными этапами планирования являются: оценка, анализ возможностей, выбор карьерных целей, реализация карьерных планов, оценка результатов и коррекция планов.
Принципы планирования карьеры:
-от желаемого конечного результата (цели) к средствам;
-долгосрочное планирование с последующей конкретизацией;
-обоснованность;
-активный поиск ресурсов;
-выявление оптимального пути.
Методы целевого управления получили широкое распространение на практике. Однако результаты внедрения этих методов часто не обеспечивают достижения желаемой эффективности системы управления. Одно из объяснений этого связано с тем, что внедрение целевого управления увеличивает объем выполняемых работ и повышает ответственность менеджеров за ее результаты, но не дает им достаточных преимуществ служебного роста. Известно также, что цели организации часто не совпадают с личными целями менеджеров. Разрыв между личными целями менеджеров и целями организации может быть преодолен путем долгосрочного планирования управленческой карьеры. Процесс планирования управленческой карьеры при внедрении целевого управления в компании должен включать, следующие этапы:
Самооценку менеджеров с целью выявления системы ценностей, на базе которой они определяют для себя предпочтительное направление развития личности и управленческой карьеры.
Разработку долгосрочных личных, профессиональных и управленческих целей. Планирование достижения целей требует выполнения детального анализа перспективных ситуаций и выявления факторов, как способствующих, так и препятствующих достижению промежуточных целей.
Анализ системного окружения и выявление возможностей для развития карьеры. Эти факторы зависят от экономической ситуации в стране и ее влияния на темпы развития организации. Необходимо учитывать также факторы, обусловленные анализом внутренней обстановки в компании и перспективами развития карьеры вышестоящих менеджеров.
Выявление условий, способствующих и препятствующих достижению целей.
Анализ личных достоинств и недостатков. Он проводится для того, чтобы менеджер путем сознательных усилий смог получить необходимые знания и умения, развить качества, необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей и подготовки к работе, желаемой в ближайшей перспективе.
Разработку альтернативных вариантов стратегии развития карьеры. Для этого составляется матрица, отражающая сочетания положительных и отрицательных факторов внешней среды с сильными и слабыми характеристиками личности менеджера.
Оценки реализуемости стратегии и корректировку целей. На этом этапе осуществляется оценка соответствия стратегии достижения целей карьеры характеристикам личности руководителя, если стратегия не может быть им реализована, производится корректировка целей.
Оценку и выбор предпочтительного варианта развития карьеры.
Выбор краткосрочных целей и разработку плана действия по их достижению. На этом этапе нельзя пренебрегать следующими основными правилами:
- карьерные цели менеджера должны быть полезными для достижения целей организации;
- краткосрочные карьерные цели должны соответствовать долгосрочным целям управленческого развития менеджера;
- текущие действия необходимо классифицировать по степени приоритетности для достижения карьерных целей;
- сосредоточивать усилия на достижении наиболее важных целей;
- формулировать цели в письменном виде и определять показатели, характеризующие степень их достижения;
- карьерные цели желательно согласовать с непосредственным начальником и вышестоящими руководителями компании;
- постоянно контролировать итоги работ по достижению целей и корректировать цели текущих действий в. зависимости от их полезности для достижения долговременных целей.
Внедрение плана развития карьеры, и согласования его со службой управления персоналом.
Коррекцию реализации плана карьеры (по срокам и фактическим результатам).
Рассмотренная схема стратегического управления карьерой менеджера определяет общую последовательность действий. На практике содержание этапов и даже их последовательность могут варьироваться.
Неизменным остается только основное условие успеха в управленческой карьере - это согласование личных карьерных целей с целями организации.
4.3 Практическая рекомендация
по управлению карьерой
В организациях с численностью сотрудников до 200 человек, целесообразно применять горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или просто не возможно по определенным причинам.
Горизонтальные перемещения необходимо проводить в течение всей трудовой жизни человека. Однако следует учесть, что впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.
В целом применение ротации считается положительным фактором и благотворно влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать свою деятельность новыми методами и формами. Смена мест дает возможность сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки и применять в соответствии со спецификой системы управления организации.
Можно выделить следующие положительные черты ротации:
- снижение текучести кадров;
- высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
- большая преданность организации и, как следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;
- снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью работы;
- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;
- взаимозаменяемость работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;
- на "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;
- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
- ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;
в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
- работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и так далее;
- снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;
- если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;
ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.
Слабые черты ротации состоят в следующем:
-падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
-необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
-при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
-никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.
Политика в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.
Общая схема программно-целевого планирования управленческого пути.
Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:
-текучести управленческих кадров;
-количества руководителей, снятых (пониженных в должности) в единицу времени;
-продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;
-численности и качества резерва на выдвижение;
-количества претендентов рассматриваемых при назначении (косвенные показатели).
Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.
Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.