Управление изменениями в организации

17.Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за других, чтобы показать пригодность вашего способа проработки проблемы.

18.Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения  широко известной.

19.Вы высказываете свои мысли  людям вне предприятия, которые  контролируют его деятельность.

20.Вы спокойно воспринимаете  противодействие, руководствуясь  тем, что вначале всегда встречаются  трудности, и, надеясь на то, что впоследствии ваша точка  зрения будет одобрена.

21.Вы аргументировано высказываете  свои идеи на собраниях коллектива.

22.Вы определяете общие потребности  и устремления работников и  следуете им как общим целям.

23.Вы широко включаете свое  никому не известное и еще  не опробованное предложение в уже одобренную программу и «выезжаете» на этом.

24.Вы организовываете ситуацию, когда представители других 
предприятий рассказывают о своем успехе, достигнутом благодаря идеям, схожим с вашими.

25.Вы отказываетесь отличного  вознаграждения, чтобы одобрили вашу идею. В конце концов вы получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.

26.Вы высказываете свою мысль  в присутствии начальника своего  руководителя.

27.При формировании своих планов  вы заботитесь о том, что 
бы в планировании принимали участие лица, проявляющие наибольшее недоверие к этим планам. Если они принимают участие в проекте, их недоверие ослабевает.

28.Вы создаете формальные системы  для получения обратной 
связи или графические методы, которые помогают вам оценивать 
и уточнять существующую практику, а также находить возможности для расширения деятельности в других областях.

29.Вы допускаете утечку информации  к человеку, который занимается  публичной критикой и которого  можно использовать для достижения  изменений насильственными средствами.

30.Вы втравливаете людей, противодействующих  вам, в неразумные мероприятия  и наблюдаете за их неудачами.

31.Вы показываете сотрудникам  с помощью тщательно продуманной  и документированной работы, что  ваша идея повышает эффективность  деятельности организации при сравнительно низких затратах.

32.Вы излагаете свои предложения  в области преобразования в  форме служебной записки и  рассылаете копии важнейшим лицам,  принимающим решения.

33.Вы мобилизуете своих союзников  и докладываете вопрос руководству вместе с ними.

34.Вы произносите речи, пишите  статьи, которые концентрируют внимание  на вашей идее.

35.Вы по возможности затягиваете  решения «взрывоопасных» вопросов: непредсказуемые Изменения в  жизни организации решат проблему  естественным путем.

36.Вы вселяете в своего начальника  страх перед неприятными последствиями,  которые могут возникнуть, если  ваше предложение, касающееся  изменений, не будет одобрено (потеря конкурентоспособности,  рост авторитета других работников, появление проблем морального плана и т.д.).

37.При появлении возможности  вы склоняете людей, занимающих  ключевые посты, к поддержке  вашей позиции и формируете  группу по вопросам изменений.

38.Вы ищите пустоты в деятельности  организации и заполняете их  прогрессивными планами и программами.

39.Вы пытаетесь воздействовать  на внешние силы с тем, чтобы  получить новые льготы и возможности  для своей организации и реализации  своих планов.

40.Вы замедляете выполнение тех  заданий или решений, которые  вы не можете одобрить, чтобы  привлечь внимание к своим идеям.

41.Вы отстаиваете свои принципы, угрожая увольнением.

42.В частной жизни вы устанавливаете  отношения с людьми, обладающими  властью в организации, и ищете  их поддержки.

43.Вы предлагаете объединить  взаимосвязанные, но распыленные  в разных отделах устремления. Затем берете дело под свой контроль и меняете их направленность.

44.Вы организуете дело так,  чтобы контролирующие органы  были прежде всего партнерами  фирмы, а не стремились заставить  ее одобрить определенные мероприятия  или спорные обязанности.

45.Вы увольняетесь из фирмы  и, возможно, забираете с собой  наиболее серьезных явных своих  сторонников, но планируете возвращение  на предприятие сразу после  существенного улучшения организационного  климата.

46.Вы доставляете своему начальнику важную информацию, которую он не знает, но которая окажет влияние в желательном для вас направлении.

47.Вы заставляете тех, от решений,  ресурсов или услуг которых  вы зависите, так делать свою  работу, чтобы вы могли исполнять  свою.

48.Вы проводите свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.

49.Вы принимаете участие в  различных общественных группах  и поддерживаете организованные  объединения, которые могут потребовать  от своего предприятия законных  изменений.

50.Вы предоставляете организации  то, что для нее важнее, чем для вас, чтобы позже получить точку опоры для осуществления своих идей.

51.Вы советуетесь с начальником  о целях и круге полномочий, а также о схеме ответственности,  которая отражает полномочия  лиц, ответственных за результат.

52.Чтобы получить возможность выполнить ценные новые действия, вы отказываетесь от контроля за, возможно, менее ценными, но важными действиями.

53.Вы устанавливаете другим отделам  организации необходимый им для  работы объем важной информации  или ресурсов.

54.Вы придаете своему предложению дополнительную ценность, добывая извне денежные средства для покрытия издержек.

55.Вы осуществляете свои принципы  деятельности, методы, 
решения, даже если все считают их непрактичными и невозможными.

56.Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своему 
авторитету заслуживаете право участвовать в принятии решений.

57.Вы ссылаетесь на предсказуемые  темы, волнующие работников, чтобы  получить поддержку при сопротивлении  начальника.

58.Вы «создаете обстоятельства»  для важных с точки зрения 
успеха людей, действуя им во благо в рамках своей рабочей роли.

59.Вы публично продаете свою  специальную компетенцию и 
упрочиваете положение своей продукции или услуг в качестве источника дохода.

60.Вы ссылаетесь на критические  тенденции по внешней среде (снижение продаж, успех конкурентов, государственные ограничения, забастовки, снижение производительности труда, скудость ресурсов и т.д.), чтобы заставить руководство обдумать ваши предложения.

61.Вы ведете себя как можно  более лояльно, компетентно и демонстрируете желание сотрудничать всегда, когда возможные конкуренты находятся в немилости, чтобы начальник яснее заметил противоположность между вами.

62.Вы оказываете ценные услуги  людям, занимающим ключевые посты,  или важным отделам в организации, с которыми у вас есть «общий враг».

63.Вы основываете рабочую группу, состоящую из представителей  всех имеющих отношение к делу  отделов, и изучаете отмеченные  вами проблемы организации.

64.Вы просите научных специалистов  и сотрудничающие органы, чтобы  они поддержали вас.

65.Вы следите за своевременностью  своих предложений и «куете  железо пока горячо».

66.Вы нейтрализуете влияние начальника  на вас, выполняя то, чего ваш  начальник не умеет делать  или, по крайней мере, делает  не так хорошо, как вы.

67.Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе внимание.

68.Вы добываете себе членство  в органах, занимающихся планированием,  формированием политики организации  и принятием решений, имеющих  значительное влияние, и тем  самым способствуете или препятствуете  проведению организационных мероприятий.

69.Вы привлекаете на свою сторону  членов различных комиссий.

70.Вы упрочиваете поддержку,  осуществляя стратегические реформы,  когда появляются возможности  реорганизации.

71.Зная свои цели и интересы, вы, тем не менее, даете своему начальнику возможность влиять на ваше решение.

72.Вы следуете принципу: «Чем  больше предложений, тем больше  из них может быть воплощено  в жизнь».

73.Вы изменяете форму собрания, служебной записки и т.п., чтобы  обратить внимание на меняющиеся  или значительные обстоятельства.

74.Вы участвуете в совместных  проектах с людьми, имеющими прочное  положение, чтобы уменьшить риск  в таких вопросах, при решении  которых вы можете попасть  в неловкое положение.

75.Вы не выдвигаете на обсуждение  старые затруднительные вопросы, о которых перестали говорить или решению которых противодействовали многие работники.

Ключи и результаты теста. Заполните таблицу, следуя указаниям, приведенным в инструкции к тесту. Отметьте галочкой те утверждения, которые вы пометили цифрами 3 и 4. Затем суммируйте галочки в каждом столбце. Отметьте крестиком вопросы с оценкой в 2 балла.

А-оценка	В-оценка	С-оценка	Д-оценка	Е-оценка
1 - …	2  - …	3  - …	4 - …	5 - …
6 - …	7  - …	8 - …	9 - …	10 - …
11 - …	12 - …	13  - …	14  - …	15 - …
16 - …	17  - …	18 - …	19 - …	20 - …
21 - …	22 - …	23 - …	24 - …	25 - …
26 - …	27 - …	28 - …	29 - …	30 - …
31 - …	32 - …	33 - …	34 - …	35 - …
36 - …	37 - …	38 - …	39 - …	40 - …
41 - …	42 - …	43 - …	44 - …	45 - …
46 - …	47 - …	48 - …	49 - …	50 - …
51 - …	52 - …	53 - …	54 - …	55 - …
56 -…	57 - …	58 - …	59 - …	60 - …
61 - …	62 - …	63 - …	64 - …	65 - …
66 - …	67 - …	68 - …	69 - …	70 - …
71 - …	72 - …	73 - …	74 - …	75 - …
Итоговый результат      (сумма галочек)

Таблица результатов

Впишите соответствующие числа из строки «Итоговый результат» таблицы ответов в первую графу («Ваш результат») таблицы результатов. Заполните графу «Ранг», придавая наивысшему итоговому результату первой таблицы ранг I, второму — II и т.д. Наименьший результат получит ранг V. Заполните графу «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг I и т.д. Наивысший результат получит ранг V.

Ваш результат	Возможность получения  поддержки	Ранг	Обратный  ранг
А - …	Влияние на начальника
В- …	Личная инициативность
С- …	Использование личных организаторских  способностей
Д- …	Использование внешних консультантов
Е- …	Ожидание изменения климата
		Сильные стороны	Слабые стороны

Подведение итогов

1. Постройте на основе полученной  суммы баллов диаграмму в виде столбцов (см. рисунок).

2. Выберите наиболее подходящий  стиль.

3. Отметьте вверху столбцов продолжение,  отражающее потенциал развития (сумма  крестиков в таблице ответов).

Оценка возможности  влияния на развитие организации: 

0 – 4      – незначительная; 

5 – 9       – средняя;

10 – 15   – значительная.