Управление изменениями в организации

3. Проведение переговоров и соглашений - учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако ход продвижения нововведений может быть в значительной степени затруднен, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно.

4. Манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным лишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Его характерной чертой является то, что он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию.

5. Явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами путем скрытой или явной угрозы (увольнение, понижение заработной платы и т. д.). Это довольно рискованный метод. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.

Одним из основных методов  снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны  сотрудников организации считается  привлечение их к процессу изменений  на самом раннем этапе – при  подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур партисипативного менеджмента.

Менеджмент предполагает разработку и реализацию программы управления сопротивлением изменениям - комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации.

 

 

 

2.2. Методы успешного проведения изменений в организации.

 

Успешное проведение изменений в организации связано с теорией Лэрри Грейнера и использованием его модели .

Этап1
Давление на высшее руководство	Этап 2
Побуждение к действию	Посредничество на высшем уровне руководства	Этап 3
	Переориентация на внутренние проблемы	Диагностика "проблемной" области	Этап 4
		Осознание конкретной проблемы	Нахождение нового решения	Этап 5
			Обязательства по выполнению	Эксперимент с новым  решением	Этап 6
				Выявление результатов	Подкрепление на основе положительных результатов
					Принятие новых методов

 

Она состоит  из шести этапов:

·        на первом этапе руководство организации  должно осознать необходимость изменений  и быть готовым к их проведению;

·        на втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации, для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень  важно тесное

сотрудничество  руководства и консультантов;

·      на третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;

·        на четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения, и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам;

·        на пятом этапе необходимо с помощью  экспериментов выявить возможные

отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку, кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для  более эффективного проведения процесса изменений;

·      на шестом этапе необходимо должным  образом мотивировать людей, чтобы  они приняли проводимые изменения. 

При реализации систематических организационных  изменений можно также

использовать  модель процесса организационных изменений, которая была

разработана Куртом Левиным . В соответствии с этой моделью  организационные изменения происходят в три этапа:

1. Размораживание (осознание необходимости изменений и факторов, способствующих и препятствующих им)
2. Осуществление изменений (процесс изучения и освоения нового)
3. Замораживание (подкрепление нововведений на основе позитивных результатов)

В основе этой методологии  лежит концепция "поля сил". Левин  предложил рассматривать любую  организацию или ситуацию как  находящуюся при определенном балансе  или равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание".

Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих. Главной задачей менеджера на этом этапе является создание ощущения необходимости изменений.

Второй шаг в процессе осуществления перемен - собственно изменение - связан с освоением людьми новых навыков, ролей, норм и стандартов поведения, взаимоотношений и культурных ценностей. Наиболее распространенными и эффективными способами осуществления организационных изменений являются: создание команд; консультирование по вопросам групповой динамики; разработка программ повышения качества трудовой жизни, налаживание межгруппового взаимодействия. Главной задачей менеджера на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Третьим и последним  шагом в процессе плановых изменений является "замораживание". Оно концентрирует внимание на подкреплении нового поведения и отношений высокими результатами и вознаграждениями. Существует три основных средства встраивания нововведения в организацию. Это - поддержка высшего звена управления; подкрепление нововведения и оценка результатов изменения. Главной задачей менеджера на последнем этапе является стабилизация изменения. В любой фиксированный момент времени организация обладает определенным набором бизнес-процессов, некоторым состоянием их развития (оптимальности, механизации, автоматизации и т.п.) и уровнем управления этими бизнес-процессами. Постоянное изменение внешних условий, рост конкуренции и глобализация бизнеса заставляют организации в целях самосохранения совершенствовать свои бизнес-процессы, их качественные и количественные характеристики, а также степень соответствия текущим условиям ведения бизнеса.

Однако необходимо помнить, что  для достижения целей организационного развития требуется целостное и  профессиональное управление изменениями, объединяющее аспекты так называемых твердых факторов (системы информационных технологий, рабочая сила, организационные структуры, логистика и т.п.) с аспектами мягких факторов (персональные ценности, кооперация, доверие, стиль лидерства и т.п.).

Итак мы выяснили, что  любое изменение — это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует специальных шаблонов проведения изменений, и нет готовых решений проблем. Осуществление изменений — это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

 

 

Заключение

Всем организациям время  от времени необходимо менять что-то в своих стратегиях и структурах. В прошлом, когда внешнее окружение было относительно стабильным, большинство организаций проводили незначительные, скорее количественные изменения, чтобы решить срочные проблемы или воспользоваться вновь открывшимися возможностями. Однако последние десять-пятнадцать лет компании всего мира оказались перед необходимостью радикальных перемен в стратегии, структуре и процессах управления, чтобы приспособиться к новым требованиям конкуренции. Глобальная конкуренция и быстрые технологические перемены, скорее всего, приведут к еще более значительным структурно-стратегическим переменам в грядущем десятилетии.

Организации могут выбрать  те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. За ошибки организации платят слишком высокую цену. Выбрать и двигаться в правильном направлении значит успешно осуществить стратегию изменений.

Одним из наиболее важных параметров при осуществлении изменения является скорость его проведения. Этот параметр использовался в качестве основного при выборе стратегии. Такой подход к выбору стратегии получил название «стратегического континуума».  В идеальном случае эффективное управление стратегическими изменениями должна осуществляться как часть общей стратегии изменений.

Ключом к преодолению сопротивления и достижению успеха в осуществлении изменений является вовлечение всех участников организации в процесс перемен. Принцип вовлеченности означает, что все люди, на которых отразится изменение, будут всецело вовлечены в идентификацию потребности или проблемы и в выработку решения. Степень вовлеченности сотрудников может быть разной и колеблется в промежутке от низкой до высокой. Конечно же, есть такие изменения, которые носят незначительный характер, их без возражений примет и поддержит подавляющее большинство, например, переименование и смена логотипа компании, — это мероприятие может проходить и без вовлечения всех сотрудников. Организации могут выбрать те изменения, которые им нужны, среди огромного многообразия перемен. Этот выбор сложен и требует большой ответственности высшего менеджмента. 

За ошибки организации  платят слишком высокую цену. Выбрать  и двигаться в правильном направлении  значит успешно осуществить стратегию изменений

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

1. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. // Методы менеджмента качества. - 2000. - № 5.
2. Гринберг А.С., Король И.А., Информационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.
3. Каплан, Нортон «Организация, ориентированная на стратегию» Перевод на русский язык: издательство «Олимп-Бизнес» , 2004 г.
4. Кульман А. Экономические механизмы. - М.: Прогресс, 2005. - 244 с
5. Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. - М.: Журнал «Управление персоналом», 2007. - 656 с. 
6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с.
7. Мухин В.И. Основы теории управления: учебник для вузов / В.И. Мухин. - М.: Экзамен, 2003.-256с.
8. Основы менеджмента/ под редакцией Вачугова Д. Д. - М.: Высшая школа, 2001.
9. Рамперсад Хьюберт К. "Общее управление качеством: личностные и организационные изменения", Изд-во "Олимп-Бизнес", М., 2005 г.
10. Семенов В.Г. Психология управления. - М.: Издательство Дальневосточного университета, Владивосток, 2000 г. - 250 с.
11. Яголова А. Управление изменениями // Управление персоналом. - № 9. - 2009.

 

 

 

 

 

 

 

 

Тест «Готовы ли вы к нововведениям?»

Хотя решение о необходимости  преобразований принимается трудно, все же оно возможно. Гораздо более сложным представляется реализация решения. Предлагаемая методика позволяет выявить свои возможности влиять на развитие своей организации. Против номера каждого утверждения теста напишите ту оценку, которая показывает, в какой степени вы одобряете или применяете на практике данный метод.

0— не годится для использования  в моей должности;

1— вызывает у меня сомнение;

2— никогда не использовал,  но мог бы обдумать;

3— иногда использую;

4— использую всегда, когда возможно.

1.  Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддерживаться ваши идеи.

2.  Вы высказываете свои мысли односторонне, из различных вариантов выделяете тот, который вам наиболее подходит.

3.  Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.

4.  Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты поддерживали вашу точку зрения.

5.  Вы вновь выдвигаете отвергнутое ранее предложение в несколько измененном виде. Часто люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.

6.  Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете Идею, которую он сможет одобрить, как свою.

7.  Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.

8.  Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими влияние на ваши планы, путем заключения взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.

9.  Вы обращаетесь в профсоюзную организацию или к ее руководству, чтобы оказать влияние на руководство организации.

10.Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от прямой  деятельности к более многосторонней.

11.Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения в их ценности наиболее влиятельных людей, пользующихся его доверием.

12.Вы сами начинаете выполнять  важные обязательства в отсутствие  начальника.

13.Вы нарушаете субординацию, рассказывая  о своей идее высшему руководству, отвечающему за политику предприятия.

14.Вы используете внешнего консультанта, чтобы он порекомендовал систему,  поддерживающую ваши собственные  идеи.

15.Надеясь на устранение людей,  препятствующих вашим планам, вы  ждете сменяемости кадров, осуществляющейся естественным путем или в результате реорганизации.

16.Вы составляете служебные записки  и рапорты, подписываемые начальником,  в соответствии с собственной  точкой зрения. Начальник редко  отказывается подписывать их, так  как основная работа уже сделана.