Управление инновационными проектами

Управление инновационными проектами

1. Какие основные критерии отбора инновационных проектов Вам известны?

Инновационные проекты, критерии их отбора.

Инновационные структуры типа технопарка, бизнес-инкубатора, техноцентра, инновационного фонда и др. при формировании стратегии своего развития, как правило, определяют, в какой роли они будут выступать: адаптера, инноватора или реципиента (или выбирают их эффективное сочетание). В зависимости от избранной стратегии формируются критерии отбора инновационных проектов.

Инновационные проекты характеризуются:

• высокой степенью неопределенности получаемых научно-технических результатов;

• длительностью периода разработки и доведения продукта до конечного потребителя;

• высокой степенью риска достижения коммерческого успеха;

• значительным объемом необходимых инвестиций;

• в случае успеха — высокой доходностью;

• цикличностью развития инновационных процессов.

Отбор проектов может происходить в три этапа.

Первый этап заключается в формулировке задач, стоящих перед данной инновационной структурой, здесь определяются приоритетные направления научно-технического развития с учетом экономических задач, стоящих перед регионом.

На втором этапе формируется исходное множество проектов.

На третьем этапе проводится экспертиза проектов, т. е. отбор наиболее перспективных. Эта задача во многом определяется проведением первых двух этапов, а также квалификацией экспертов.

Группы критериев для оценки и отбора проектов представлены на рис. 12.7. 
 
 
 

 
 

Так как различные критерии имеют разновеликую значимость с точки зрения оценки проекта в целом, их предлагается ранжировать в соответствии с весовыми коэффициентами, которые можно получить аналитическим методом и методом экспертных оценок. При этом количественные показатели могут быть приведены к «одному масштабу» с помощью формул, преобразующих значения показателей в величины, лежащие в интервале от 0 до 1, при условии сохранения их пропорций.

 

2. Какие методы оценки  инновационных проектов Вам известны?

«Управление проектом – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, методов и технологий и ориентированная на достижение целей за счет …»

Методы оценки инновационных проектов.

В современных экономических условиях все большую значимость приобретает применение эффективных методов, при оценке инновационных проектных решений. Для снижения риска инновационной деятельности любой организации необходимо в первую очередь провести тщательную оценку предлагаемого к осуществлению инновационного проекта.

Всю совокупность методов оценки инвестиционных, а в соответствии с рекомендациями ЮНИДО и инновационных проектов, можно разделить на две группы: простые методы и методы дисконтирования.

К первой группе можно отнести такие методы, как метод простой нормы прибыли, метод расчета срока окупаемости инвестиций, метод расчета коэффициента эффективности инвестиций. Достоинствами этих методов являются понятность и простота расчета показателей, однако, для детального анализа вышеозначенные методы не достаточны. Главный недостаток простых методов оценки эффективности инвестиций заключается в игнорировании факта неравноценности одинаковых сумм поступлений или платежей, относящихся к разным периодам времени. Понимание и учет этого фактора имеет важное значение для корректной оценки проектов, связанных с долгосрочным вложением капитала.

Ко второй группе относятся методы, вычисляемые с использованием коэффициента дисконтирования. Использование данного коэффициента означает приведение всех значений показателей будущих поступлений и затрат к одному моменту времени, как правило, времени начала реализации проекта. Для обоснования эффективности инновационных проектов, в соответствии с Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов, предлагается использовать:

- чистый дисконтированный  доход (Net Present Value – NPV);

- внутреннюю норму доходности (Internal Rate of Return – IRR);

- индексы доходности затрат  и инвестиций;

- дисконтированный срок  окупаемости (Discounted Payback Period – DРР).

Существующие методы основаны на оценке и сравнении объема предполагаемых инвестиций в инновационный проект и будущих денежных поступлений, обусловленных инвестициями. К сожалению, ни один из данных методов сам по себе не является достаточным для принятия проекта. Каждый из методов анализа инновационных проектов дает возможность рассмотреть лишь какие-то из характеристик расчетного периода, выяснить важные моменты и подробности. Необходимо помнить, что практическая реализация инновационных проектов и программ предполагает наличие информационной базы, включающей правовую, нормативно-законодательную, маркетинговую, инженерно-техническую и другую информацию, характеризующую сам проект и условия его осуществления. Большая часть этой информации, особенно связанной с будущим, носит прогнозный характер, не обладает необходимой полнотой и точностью, что сказывается на достоверности оценок эффективности проекта, зависящих от конкретных условий его реализации.

При окончательном выборе инновационного проекта и оценке его эффективности следует учитывать факторы неопределенности и риска. Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском, и этот риск тем больше, чем более длителен срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка и цены. Этот подход неизменно актуален для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.

Обозначенные выше методы разработаны для инвестиционной деятельности и не проходили специальной адаптации к инновационным проектам, которые реализуются в условиях более высокой неопределенности и значительного риска. Этот риск заключается, прежде всего, в значительности доли нематериальных активов, стоимость которых подвержена значительным колебаниям в незначительные промежутки времени. Все это обуславливает необходимость применения специальных методов, которые бы учитывали специфику инновационной деятельности, но опирались при этом на общеизвестные механизмы оценки проектов.

Кроме того, необходимы методы многоцелевого подхода к решению задачи оценки экономической эффективности инновационных проектов. Благодаря реализации многоцелевого подхода удается преодолеть, пусть и не в полной мере, но в большей ее части, неточность и неопределенность используемых в расчетах исходных данных и промежуточной информации.

К выбору и оценке эффективности инновационных проектов целесообразно применять следующие методы:

- статистические методы  принятия решений;

- элементы теории нечетких  множеств;

- кластерный анализ;

- линейное программирование;

- имитационное моделирование.

Обусловлено данное решение следующими особенностями инновационных проектов.

Задача выбора инновационного проекта – это задача с большим числом неизвестных, имеющих различные динамические связи и взаимоотношения. То есть задача многомерна, и даже будучи представлена в форме системы неравенств и уравнений, не может быть решена обычными методами.

Еще одной характерной чертой является множественность возможных решений. Например, внедряя один инновационный проект можно получить различные результаты, по-разному выбирая сырье, применяемое оборудование, технологию и организацию производственного процесса. В то же время требуется по возможности минимальное количество вариантов и желательно наилучшие. Поэтому второй особенностью является то, что это задачи экстремальные, что в свою очередь предполагает наличие целевой функции.

Говоря о критериях оптимальности, следует упомянуть, что в ряде случаев может возникнуть ситуация, когда приходится принимать во внимание одновременно ряд показателей эффективности. Это связано не только с формальными трудностями выбора и обоснования единственного критерия, но и многоцелевым характером развития систем. В этом случае потребуется несколько целевых функций и соответственно какой-то компромисс между ними.

Входными величинами любого инновационного проекта служат материальные ресурсы, трудовые ресурсы, капиталовложения, информационные ресурсы. Из этого следует еще одна особенность - наличие ограничений на ресурсы. То есть, это предполагает выражение экономической задачи в виде системы неравенств.

Применение именно математических методов позволит принимать во внимание вышеперечисленные особенности, возникающие при оценке инновационных проектов.

 

3. Завершите данное определение.

Успех инновационного проекта определяется многими факторами. Один из них – единство и сплоченность команды, которой поручено осуществление проекта. Умение формировать оптимальные по составу группы и поддерживать в них благоприятный морально-психологический климат – важный показатель зрелости менеджера.

На практике, однако, многие трудовые коллективы весьма далеки от идеала. Тем более если речь идет о нововведениях в организации.

 Управление  проектом – это профессиональная деятельность, основанная на применении современных научных знаний, навыков, методов и технологий для достижения эффективных результатов, путем воздействия на работников для успешного осуществления проектов.

 

4. Воспользуйтесь рис. 3, чтобы охарактеризовать каждый  тип сотрудников организации.

В любой, даже в очень сплоченной и испытанной временем группе, реакции индивидов на предстоящие изменения могут существенно отличаться. Разобраться и правильно оценить ситуацию в организации поможет специальная матрица: 
  
Рис. 3. Матрица «Отношение к нововведениям / Форма поведения»

«Союзники» желают осуществления нововведений. Они доверяют опыту руководителя и ожидают положительного результата для организации и для себя лично. Эти сотрудники осознают необходимость перемен и готовы к деятельному участию в инновационном процессе.

«Резервисты» открыто не высказывают своего отношения к изменениям, но дают понять, что поддерживают их. Возможно, они не полностью уверены в благоприятном исходе проекта или сомневаются в его целесообразности. Руководитель должен проявить уважение к их осторожной реакции и попытаться вовлечь в процесс путем дополнительного информирования, обсуждения деталей, оказания помощи и поддержки.

«Оппоненты» в категоричной форме отвергают нововведения. Здесь мы имеем дело с консерваторами либо с аналитиками, усматривающими явные изъяны в предлагаемых организационных изменениях. Наилучшим способом взаимодействия с этой группой будет предоставление ей возможности изложить свою позицию и аргументировать положения, по которым возникли разногласия. Возможно, внесение некоторых изменений в программу преобразований станет компромиссом в работе с данной группой.

«Шпионы» отрицательно относятся к нововведениям, не демонстрируя этого публично. Выявлять и проводить индивидуальную работу, призывая их открыто высказываться и приводя в пример честную тактику оппонентов, – таков оптимальный подход к сотрудникам данного рода.

«Болото» – это сотрудники, не имеющие четкой позиции. Возможно, им безразлична судьба компании, или же они не планируют оставаться в ней на длительный срок, или же это реалисты, не желающие оказаться причастными к проекту в случае его провала.

В реальной жизни все вышеперечисленные типы работников по отношению к нововведениям в чистом виде встречаются не часто. Скорее, следует говорить о ведущих типологических тенденциях отношения к инновациям. К тому же на реализацию тех или иных типологических особенностей людей существенно влияют экономические условия и общий социальный климат по отношению к нововведению.

 

5. Какими общими (командными) стимулами можно активизировать всех участников инновационного проекта?

В настоящее время большинство организаций в своей деятельности используют широкий спектр методов стимулирования своих сотрудников, включая не только денежное, материальное стимулирование, но и служебное продвижение, развитие карьеры, а также социальные и имманентные стимулы. Какие типы стимулов, когда и как следует применять, чтобы активизировать инновационную деятельность, повысить ее эффективность?

Групповые вознаграждения подходят в том случае, когда успешные инновации являются результатом командных, а не индивидуальных усилий. Однако масса сложностей возникает, когда границы проектной группы размыты и неясно, где провести черту между инновационной командой и остальной организацией. Так, часто идеи изменений и усовершенствований продукции приходят не только от членов проектной команды, но и из самых различных источников - от потребителей, поставщиков, из разных частей организации.

В инновационных организациях вознаграждение за усовершенствование уже выпускаемой продукции отличается от вознаграждения за разработку новой продукции. В ряде случаев организации используют коллективное, групповое, а не индивидуальное вознаграждение. Наконец, инновационные организации нередко вознаграждают усилия по достижению результата, а не собственно результат. Проанализируем эти особенности системы стимулирования работников инновационных организаций более подробно.