Управление имиджем фирмы

Совершенно очевидно, что заниматься формированием организационного имиджа должен специалист-имиджмейкер или даже целое подразделение профессионально подготовленных людей. Именно они могу обеспечить необходимое качество этой сложной работы.

Вместе с тем, эта сфера деятельности может быть прерогативой только профессионалов-имиджмейкеров, как бы ни важна была их роль. Вот почему наряду с указанными условиями поддержания и улучшения имиджа (непрерывность, систематичность, профессионализм) следует назвать и ещё одно: забота об имидже со стороны руководства организации. Последнее особенно важно подчеркнуть, учитывая реально наблюдаемую инертность в рассматриваемом вопросе многих руководителей (особенно во властных структурах), по старинке уповающих на "имидж места": авторитет и всевластие власти, диктат производителя и т.д.

Между тем в условиях свободного демократического развития и рыночной экономики никакая организация, будь то промышленно предприятие или управленческая структура, не может надеяться только на свою объективную полезность, необходимость для общества или на поддержку "сверху". Сегодня каждый стремящийся к успеху и стабильности должен не просто хорошо организовывать своё дело, но и утвердить своё право на "место под солнцем", доказать свою конкурентоспособность и целесообразность в глазах общества. А это требует специальных усилий (в том числе материальных затрат) и должно быть оформлено в особую сферу деятельности.

2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ КАК СРЕДСТВО ФОРМИРОВАНИЯ ИМИДЖА

2.1. Сущность, структура и функции корпоративной культуры.

Имидж – это не только средство, инструмент управления, но и объект управления. Важным средством формирования имиджа организации является разработка ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.9

Формирование положительного имиджа организации является одной из главных функций корпоративной культуры. Это находит проявление в том, что организация воспринимается определенным образом - чаще всего положительным - как внешней, так и внутренней средой.

Имидж корпорации - это своеобразная "медаль", одна сторона которой является внутренним образом компании, укоренившимся в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций, налоговой службы и т. п.

Составные части корпоративной культуры – ее элементы, могут быть ориентированы как на решение проблем адаптации, так и внутренней интеграции.

В рамках процесса внешней адаптации – определения организацией своего места – можно выделить цель, программу, клиентов и партнеров организации.

Первый элемент, определяющий цель организации и место в социальной среде, которая эта организация может занимать, – это миссия организации, представление о том, для чего организация создается. Миссия отвечает на вопрос «Зачем»? Зачем нужна именно эта организация, кому важна ее деятельность, кто ее заказчики.

Следующий параметр, который определяет перспективы организации, – это описание желаемого будущего организации, представление о результатах развития организации и конкретных шагах по их достижению. Ответы на вопросы «Что будет?» и «Как будет достигнуто будущее?»

Представление об организации и принципах ее работы конкретизирует такой параметр, как представление о клиентах, тех кто, с одной стороны, может обратить свое внимание на организацию, а, с другой стороны, кого организация посчитает удостоить чести стать ее клиентом. Давно известно, что представление о клиентах – тех, для кого существует организация, существенным образом определяет ее принципы функционирования.

Не менее важен и вопрос о партнерах. Разрабатывая политику организации, руководство должно определить список стратегических партнеров. Элемент корпоративной политики – особое отношение к партнерам, особые требования к ним.

В рамках работы по формированию внутренней среды организации, созданию внутренней интеграции следует проанализировать специфику деятельности, влияние ее, а также целей, клиентов и других параметров на особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы: какой тип совместной деятельности заложен в нашей технологии, чем наша технология отличается от технологий, осуществляемых другими организациями. Для корпоративной культуры особенно важно найти такие особенности реализации деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Особенно важен для кадрового менеджмента вопрос о сотрудниках как элементе корпоративной культуры. Какие сотрудники должны работать в организации, какими идеалами, ценностями и особенностями они должны обладать. Сотрудники организации – носители корпоративной культуры. Именно с ними сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование (вплоть до конкретного учебного центра), характерологические особенности, стиль одежды, традиционные слова, фразы и т.д.

Конечно, описание желаемого образа сотрудника должно быть конкретизировано с учетом специфики деятельности в конкретных подструктурах, функциональных структурах. Образ идеального менеджера по продажам, идеального программиста может быть описан через перечисление качеств, определяющих эффективность конкретной деятельности. Но важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации от других.

Важным аспектом описания сотрудников является выделение способов идентификации своих сотрудников, традиционных приемов комплектования штатов и испытания при приеме на работу.

Описание правил поведения в организации может включать:

• осознание себя и своего места в организации, что свойственно организации – индивидуализм или всемерная кооперация;
• ценности (критерии оценки – что является правильным, а что – неправильным) и нормы (правила поведения в различных ситуациях, особенно важны принципы принятия решений в критических ситуациях);
• веру во что-то и отношение или расположение к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);
• коммуникационную систему и язык общения (как организовано прохождение информации в организации, кто имеет доступ, как информация распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы);
• критерии и правила распределения статуса и власти (типовые обязанности и полномочия сотрудников разного уровня, перечень функций разных подразделений);
• правила «неформальных отношений» внутри организации (некоторый кодекс, объединяющий всех);
• внешний вид, одежду и презентацию себя на работе (ношение определенной формы или свободный выбор одежды, что считается уместным, что вызывающим;
• что и как едят, привычки и традиции в этой области (принято ли есть в служебном помещении, организовано ли регулярное питание, все питаются вместе или есть закрытые зоны (особо престижные и почему они такими считаются), принято ли доплачивать за питание, какие блюда считаются фирменными);
• осознание времени, отношение к нему и использование (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается внеурочная работа и т.д.);
• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправные отношения или статус в организации влияет на тип взаимодействия, принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг для друга);
• процесс развития работников и обучение (как организация относится к развитию персонала, считает ли это важным или ориентирована на привлечение новых профессионалов извне, процесс обучения и развития регламентируется нормами и правилами или делегируется самому сотруднику, зависит от его активности);
• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к работе ожидается, что и как наказывается или поощряется, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).10

Одна из существенных проблем на стадии интенсивного роста организации – удержание и укрепление корпоративной культуры, преодоление тенденции ее размывания новыми сотрудниками. В период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях.

Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах и предприятиях, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

Чтобы этого не произошло, необходимо выполнять следующие требования:

• принимать на работу новых сотрудников, способных воспринять корпоративную культуру;
• формализовать правила, символы и нормы поведения;
• наказывать и увольнять сотрудников, отклоняющихся от норм корпоративной культуры.

Для поддержания корпоративной культуры могут использоваться:

• поведение высшего руководства и линейных менеджеров, задающее пример сотрудникам и демонстрирующее конкретные элементы корпоративной культуры;
• разработка и открытое использование системы оценки и стимулирования (наказания) поведение, отклоняющееся от норм корпоративной культуры;
• неотсроченная реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях, оценка продемонстрированного поведения в терминах корпоративной культуры;
• моделирование типичных производственных ролей и обучение новых сотрудников традиционному для организации поведению;
• разработка системы критериев распределения и форм фиксации внутриорганизационных статусов, внутренней дифференциации;
• разработка критериев внутриорганизационного продвижения;
• внедрение корпоративных символов и обрядов.11

2.2. Роль корпоративной культуры в процессе формирования имиджа предприятия.

Оценивая роль рекламы, необходимо учитывать, что потребитель перекормлен прямой рекламой. Поэтому компания вынуждена продвигать свою менее лобными путями. Корпоративная реклама чаще всего берет креативом, а не нажимом. Т.е. при меньшей интенсивности (и намного меньших рекламных затратах) можно достичь большего результата. Широко известные гигантские усилия, которые были приложены южнокорейской корпорацией Gold Star, которая внедряла свою новую марку LG Electronіcs, израсходовав сотни миллионов долларов с единой целью - изменить свой имидж.

Российские менеджеры в последние годы получили новую специализацию - управление корпоративной культурой. "Культурные руководители" появились во многих больших компаниях - прежде всего в структурах, которые объединяют разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах страны. И хотя менеджеры этого профиля обычно значатся в составе кадровых подразделов, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика.12

Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежда и корпоративный праздник? Можно сказать - бренд компании, а если глянуть шире, их нужно назвать элементами корпоративной культуры. Будучи материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и направленные на внешнюю среду.13

Образ фирмы, ее корпоративный имидж формируется в тесной взаимосвязи с таким фактором, как корпоративная культура. Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в корпоративной структуре, системе управления, кадровой политике, которая влияет на них. Корпоративная культура - один из основных факторов, которые формируют корпоративный имидж.

С другой стороны корпоративную культуру можно рассматривать как элемент внутреннего имиджа. Под внутренним имиджем понимают представление персонала о своей организации. Основными детерминантами внутреннего имиджа является культура организации и психологический климат. Имидж основных руководителей включает представление о намерениях, мотивах, способностях, установках, ценностных ориентациях и психологических характеристиках руководителей на основе восприятия открытых для наблюдения характеристик, таких как внешность, социально-демографическая принадлежность, особенности вербального и невербального поведения, поступки и параметры не основной деятельности, или точнее контекст, в котором действует руководители организации. Имидж персонала - сборный обобщенный образ персонала, который раскрывает наиболее характерные для него черты. Персонал рассматривается здесь не только как фактор конкурентоспособности организации, но и как важный источник информации о предприятии для внешней аудитории.14

В компании не может не быть корпоративной культуры, однако в некоторых компаниях она может быть более однородной - все сотрудники исповедуют одни ценности, нормы и убеждение, а в других может быть неоднородной - у отдельных групп свои, нормы и ценности.

Культура может быть более сильной - в результате все новые сотрудники будут сразу же принимать ее, или более слабой - тогда каждый новый сотрудник имеет шанс ее дополнить или частично изменить.