Управление человеком и управление группой

5. Если  на собрании присутствуют подчиненные,  выслушайте сначала их идеи.

Управление  с помощью комитетов. Комитет  – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для  выполнения какого-либо задания или  комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях здесь подразумевается  групповое принятие решений и  осуществление действий, что отличает комитет от других организационных  структур.[4]

Говорят, что, по крайней мере, три из каждых четырех шуток о плохом управлении содержат слово «комитет». И все  же мода на комитеты определенно не прошла и даже продолжает распространяться. Это частично объясняется тем, что  комитет совместим с любой  крупной организационной системой, а также тем, что деловые решения  все больше приобретают технический  характер. Но основной причиной того, что  комитеты не вышли из моды, является тот факт, что правильное использование  комитета – весьма эффективное средство достижения определенных целей. Имеются  два основных типа комитетов: специальный  и постоянный.

Специальный комитет – это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели. Руководитель отделения банка  может образовать специальный комитет  для выявления проблем в обслуживании клиентов, а также альтернативных способов их корректировки. Конгресс часто  создает специальные комитеты для  изучения особых проблем или для  решения деликатных вопросов.

Постоянный  комитет – это перманентно  действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего  постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности. Известный и часто приводимый пример постоянного комитета – это совет директоров. Совет директоров большой компании может быть поделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. Президенту большой компании часто бывают подчинены такие комитеты как комиссия по выработке политики, группа планирования, комиссия по рассмотрению жалоб сотрудников, комиссия по пересмотру зарплаты.[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5 Стили и принципы руководства

 

Авторитарный  стиль руководства больше не отвечает требованиям времени. Хотя еще и  встречаются случаи, когда одно лицо претендует на единоличную власть, раздает указания, само решает, кого — «казнить», а кого — «миловать»; такие типы давно можно рассматривать  лишь как пережитки прошлого.

Сотрудники, которых во всех отношениях «держат  на коротком поводке», не могут добиваться максимально хороших результатов  в работе, в полной мере проявлять  свои способности, не говоря уже о  внесении ценных рацпредложений и выражении  собственного мнения.[7]

Проблема  заключается в том, что люди, которые  за много лет привыкли руководить авторитарно, не приемлют коллективной работы из-за страха потерять власть. При  коллективной работе сотрудники получают большую самостоятельность, меньше соблюдается субординация, в результате уменьшается как личный, так и  должностной авторитет руководителя. Только на такой основе возможна совместная работа, которая будет носить конструктивный и творческий характер.

Правильно руководить людьми, вести их к успеху, в который каждый вносит свою лепту  и каждый ощущает себя непосредственным участником общего процесса — это  настоящее искусство. Стиль руководства  в будущем — это управление посредством харизматических качеств.

Многие  руководящие работники поднялись  по служебной лестнице благодаря  своей профессиональной компетентности, они добились высоких постов и перед ними была поставлена новая задача — руководить людьми. Но они нигде не учились входить в положение других людей, объясняться с ними, убеждать, мотивировать и хвалить их.[6]

Встречаются руководители, которые авторитетны  по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.

Ради  таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких  руководителей, они способны превзойти  себя. Происходит это и потому, что  у них подсознательно возникает  желание стать такими же, как их харизматический руководитель, которого они считают образцом для подражания.

Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства  долга, а потому, что верят в  него и доверяют ему.

Управление  людьми предполагает помимо специальных  способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и  физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью![4]

Первый  основной принцип: доверие.

Доверие завоевывает тот менеджер, который, управляя людьми, прислушивается к  голосу разума и сердца, который  берет на себя ответственность, является примером для подражания, признает и ценит достижения своих сотрудников, поддерживает и поощряет их, поступает  справедливо. Доверие, которым однажды  злоупотребили, восстановить очень  трудно. Ничто не разрушает доверие  больше, чем ощущение того, что вами неправильно или плохо руководят.

Второй  основной принцип: ставить разумные задачи.

Выполняемое задание должно иметь смысл —  это один из важнейших факторов. Именно смысл работы является движущей и мотивирующей силой. Мотивация  не рождается сама собой, источник мотивации  — поставленные цели, достойные  того, чтобы их добиваться. При этом материальная заинтересованность, как  показывают исследования, играет далеко не главную роль. Сотрудника необходимо вовлекать в процесс планирования и принятия решений. Сотрудники, которых  руководство воспринимает только как  безмолвных исполнителей, не будут проявлять ни заинтересованности в работе, ни энтузиазма.

Третий  основной принцип: правильно использовать сотрудников.

Для того чтобы правильно использовать сотрудников, руководитель должен хорошо разбираться  в людях, знать их психологию, обладать способностью проникаться их интересами и потребностями, иметь большой  профессиональный опыт и проявлять  настойчивость.

Зато  когда удается подобрать сотруднику подходящий для него участок работы, где он может полностью проявить свои способности, он будет работать с энтузиазмом, испытывая радость  от работы, благодаря чему сможет добиваться наилучших результатов, получая  за это похвалу и признание. А  само предприятие будет иметь  мотивированного и заинтересованного  в общем успехе сотрудника, словом, это выгодно для обеих сторон![5]

Четвертый основной принцип: совпадение точек  зрения в отношении целей и  отождествление себя с ними.

Совпадение  точек зрения в отношении целей  является прочной основной, на которой строится совместная работа. Отождествление себя с общими целями дается легче.

Пятый основной принцип: мотивация.

Не имеет  значения, руководите вы пятью или  пятью сотнями сотрудников. Без  мотивации вы не сможете достичь  поставленных целей. И вы сами при  отсутствии мотивации не продвинетесь ни на шаг вперед.

Мотивировать  означает максимально вовлекать  сотрудников в процесс решения  проблем и достижения успеха. Если вас ценят и уважают как  личность, то в трудные времена  сотрудники не бросят вас в беде, а предпримут все возможное для  того, чтобы помочь вам, человеку, который  завоевал их симпатии и пользуется у них авторитетом.

К современному менеджеру предъявляются высокие  требования; он должен обладать следующими качествами:

·  авторитетом — личным и служебным;

·  человечностью;

·  быстрой реакцией в мыслях и действиях;

·  выносливостью;

·  дальновидностью;

·  способностью принимать решения (решительностью);

·  инициативностью;

·  способностью проникаться интересами и потребностями;

·  сотрудников (эмоциональной чуткостью);

·  способностью мотивировать и воодушевлять;

·  умением идти на компромисс;

·  способностью признавать свои ошибки;

·  специальными знаниями.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Управление  имеет очень большое значение в современном менеджменте. Поскольку  организации любого размера состоят  из групп, менеджеру необходимо хорошо разбираться в особенностях возникновения  и развития формальных и неформальных групп, а так как каждой группой  руководит лидер, то менеджеру необходимо уметь также управлять и конкретным человеком. Современный менеджер должен понимать важность существования неформальных групп. Он должен стремиться к обеспечению  тесного взаимодействия между формальными  и неформальными организациями, поскольку неформальные организации  динамично взаимодействуют с  формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и  к начальству.

В число  проблем, связанных с неформальными  организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и  тенденция сопротивляться переменам. К потенциальным выгодам относятся: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и  более высокая производительность труда наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят  официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать  эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем  оперативного предоставления официальной  информации.

Хорошо  зная групповую динамику, руководство  сможет эффективно управлять формальными  группами, проводить эффективные  собрания, разумно использовать в  деятельности своего предприятия такие  структуры как комитеты.

 

 

Список использованной литературы

 

1.  Андрушкев Б. М., Кузьмин О. Е. Основы менеджмента. – Львов: Свет, 2003. – 296с.

2.  Герчикова И. Н. Менеждмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и Биржи, ЮНИГИ, 2000. – 501с.

3.  Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И.. Основы менеджмента: Учеб. пособ. – М.: Центр, 1998. – 432с.

4.  Коротков Э. М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Дека, 1998. – 304с.

5.  Красовский Ю. Д. Управление поведенеим в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 рос. компаний): Практ. пособ. – М.: ИНФРА–М, 1997. – 368с.

7.  Одегов Ю. Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник / Рос. эконом. акад. им. Г. В. Плеханова. – М.: Финстатиформ, 1999. – 878с.

8. Менеджмент  организации [Электронный ресурс] // Управленческий портал [сайт]. [1999-2013]. URL: http://www.aup.ru/books/m98/2_1_15.htm (дата обращения: 1.05.2013).

9. Управление  человеком и группой [Электронный ресурс] // Менеджмент [сайт]. [2001-2013]. URL: http://menedzhmenti.ru/page375/page425/index.html (дата обращения: 25. 04.2013).