Управление человеком и управление группой

По определению  Марвина Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц». [1]

Формальные  группы. Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация  любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). В каждом из многочисленных отделов  большой организации может существовать десяток уровней управления. Например, производство на заводе можно разделить  на более мелкие подразделения –  механообработки, окраски, сборки. Эти  производства в свою очередь можно  делить и дальше. К примеру, производственный персонал, занимающийся механообработкой можно разделить на 3 различных коллектива по 10 – 16 человек, включая мастера. Таким образом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысяч малых групп. Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей; производственные группы; комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит  из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие  вице-президенты – вот типичная командная группа. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй  тип формальной группы – это рабочая (целевая) группа. Она обычно состоит  из лиц, вместе работающих над одним  и тем же заданием. Хотя у них  есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. В  таких компаниях руководство  считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах  и решать их, они могут удовлетворять  потребности рабочих более высокого уровня.

Третий  тип формальной группы – комитет  – будет рассмотрен ниже.

Все командные  и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать – как  единый слаженный коллектив. Теперь уже нет необходимости доказывать, что эффективное управление каждой формальной группой внутри организации  имеет решающее значение. Неформальные группы. Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям.[4]

Еще задолго  до теоретических изысканий Маслоу на тему о человеческих потребностях Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей, о которых твердили авторы более ранних трудов, у рабочих есть и социальные потребности.

Неформальная  организация – это спонтанно  образовавшаяся группа людей, которые  вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании  такой неформальной организации. Важно  понять, что в большой организации  существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. [7]

Помощь. В идеальном варианте подчиненные  должны иметь возможность без  всякого стеснения обращаться к  своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно  разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник  в формальной организации плохо  о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения.

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает  их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов  довольно слабая, а иногда руководство  намеренно скрывает от своих подчиненных  определенную информацию. Поэтому одной  из важных причин принадлежности к  неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления  информации – слухам, сплетням и  другой информации, которая либо совсем не поступает из официальных источников, либо идет по формальным каналам слишком медленно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Управление неформальными организациями,  как средство управления формальной  организацией

 

Процесс развития неформальных организаций  и причины, по которым люди в них  вступают, способствуют образованию  у этих организаций свойств, которые  делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение  к управлению, так как оказывают  сильное влияние на эффективность  формальной организации.[1]

Сопротивление переменам. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических  перемен, которые могут произойти в их отделе иди организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретным группам добиться положения и власти.

Сопротивление будет возникать всякий раз, когда  члены группы будут усматривать  в переменах угрозу дальнейшему  существованию своей группы как  таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам  или положительным эмоциям. Руководство  может ослабить это сопротивление, разрешая и поощряя подчиненных  участвовать в принятии решений.[6]

Неформальные  лидеры. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих  лидеров. Неформальный лидер приобретает  свое положение, добиваясь власти и  применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это  делает лидер формальной организации. По существу нет никаких серьезных  различий в средствах, применяемых  лидерами формальных и неформальных организаций, для оказания воздействия. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации  имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и  обычно действует в отведенной ему  конкретной функциональной области. Опора  неформального лидера – признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамки формальной организации. Несмотря на то, что неформальный лидер одновременно является одним из членов управленческого персонала формальной организации, очень часто он занимает там сравнительно невысокую ступень в организационной иерархии.

Повышение эффективности формальных групп. Кроме  задачи управления неформальными организациями  с целью использования их потенциальных  выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство также  должно повышать эффективность командных  групп и комитетов. Поскольку  эти группы представляют собой намеренно  созданный компонент формальной организации, большая часть того, что справедливо для управления организацией, справедливо также  и для них. Как и всей организации  в целом, чтобы добиться эффективности  функционирования, группам требуется  планирование, организация, мотивация  и контроль деятельности.

Группа  сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей  в зависимости от влияния следующих  факторов: размера, состава, групповых  норм, сплоченности, конфликтности, статуса  и функциональной роли ее членов.

Размер. Теоретики управления посвятили  много времени определению идеального размера группы. Авторы школы административного  управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная  группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить  Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы – 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.[7]

По некоторым  исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более  точные решения, чем те, которые выходят  за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

В общем, по мере увеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с  деятельностью группы и выполнением  ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к  неформальному разделению групп  на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся  целей и.

Состав. Под составом здесь понимается степень  сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют  при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение  группы является использование различных  позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что  на базе исследований рекомендуется, чтобы  группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую  эффективность чем, если бы члены  группы имели схожие точки зрения. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».[3]

Руководителям следует выносить свои суждения о  нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей  низового звена, которые считают  правильным всегда соглашаться с  начальством, проявляют высокую  степень лояльности. Однако, на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений.

 

4 Проведение эффективных собраний, как средство управления организацией

 

Большая доля рабочего времени руководителей  уходит на посещение собраний. Эффективность  собраний определяется теми же факторами, что и эффективность работы группы. Леланд Бредфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний:

1. Составьте  конкретную повестку дня собрания  и бегло просмотрите ее перед  началом собрания.

2. Обеспечьте  свободный обмен информацией  между членами группы. Такой обмен  вполне возможен, если члены группы  ведут себя на собрании в  соответствии со своими различными  ролями.

3. Полностью  используйте способности членов  группы и поощряйте их участие.  Компетентность, опыт, информация и  идеи всех членов группы должны  быть привлечены для решения  общей задачи.

4. Создайте  атмосферу доверия, с тем, чтобы  члены группы не стеснялись  открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

5. Рассматривайте  конфликт как положительный фактор  и старайтесь эффективно управлять  им.

6. Заканчивая  собрание, кратко суммируйте проведенное  обсуждение и определите будущие  мероприятия, которые планируется  осуществить в свете принятых  решений.[6]

Борьба  с единомыслием. Собрание группы, где  хотят извлечь пользу из различия точек зрения, может быть успешным только при условии, что на нем  не проявится единомыслие. Чтобы  уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

1. Внушить  членам группы, что они могут  свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или  сомнения по поводу любого  обсуждаемого вопроса.

2. Назначьте  одного члена группы на роль  «адвоката дьявола» – человека, защищающего явно неправое дело.

3. Сумейте  выслушать различные точки зрения  и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

4. Отделите  усилия по генерированию идей  от их оценки: сначала соберите  все предложения, а потом уж  обсудите плюсы и минусы каждого  из них.