Управление человеческими ресурсами

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

 Введение

 

1. Общая характеристика  деятельности по управлению  человеческими  ресурсами предприятия

 

2. Отличие управления  человеческими ресурсами от управления  персоналом

 

3. Основные направления  перестройки работы кадровых  служб в современных условиях

 

 Заключение

 

 Список использованных  источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

 Одной из важнейших  проблем на современном этапе  развития экономики большинства  стран мира является проблема  в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности, системная увязка хозяйственных и государственных решений с основными элементами кадровой политики.

 

 Эти общие тенденции  должны учитываться в отечественной  практике управления производством  при становлении рыночной экономики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ  РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

  Основной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом должно быть обеспечено сохранение здоровья каждого человека и установлены отношения конструктивного сотрудничества между членами коллектива и различными социальными группами.

 

 Управление человеческими  ресурсами предприятия включает  комплекс взаимосвязанных видов деятельности:

1. Определение потребности  в рабочих, инженерах, менеджерах  различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы.

2. Анализ рынка труда и управление занятостью.

 3. Отбор и адаптация персонала.

4. Планирование карьеры  сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста.

5. Обеспечение рациональных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы.

6. Организация производственных  процессов, анализ затрат и результатов  труда, установление оптимальных  соотношений между количеством  единиц оборудования и численностью персона различных групп.

7. Управление производительностью труда.

8. Разработка систем мотивации эффективной деятельности.

9. Обоснование структуры  доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труда.

10. Организация изобретательской и рационализаторской деятельности.

11. Участие в проведении тарифных переговоров между представителями работодателей и работополучателей.

12. Разработка и осуществление  социальной политики предприятия.

13. Профилактика и ликвидация конфликтов.

 Объем работ по каждой  из этих функций зависит от  размеров предприятия, характеристик  производимой продукции, ситуации  на рынке труда, квалификации  персонала, степени автоматизации производства, социально-психологической обстановки на предприятии и за его пределами.

 В промышленности России  более половины сотрудников служб  управления персоналом занимаются  нормированием и оплатой труда. В системах управления человеческими  ресурсами США больше всего сотрудников занято отбором, адаптацией и оценкой персонала. При этом на отбор одного менеджера высшего уровня затрачивается 32 тыс. Долларов , на менеджера среднего уровня – тыс, долларов, бухгалтера – 10 тыс. долларов, инженера – 8 тыс. долларов. секретам – 2 тыс. долларов. Численность служб управления персоналом зависит от отрасли хозяйства и размеров предприятий. В обрабатывающей промышленности США на одного специалист по управлению персоналом приходится:

• 100 занятых на предприятиях с численностью до 1000 чел.;
• 130 занятых на предприятиях с численностью 1000 ~ 4999 чел.;
• 350 занятых на предприятиях с численностью свыше 5000 чел.

 

  Как видно из рисунка, численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. По заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года:

  Численность персонала, установленная по формуле корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различии группам персонала.

 Рынок труда влияет  также на величину заработной  платы чем больше спрос на работу определенного вида, тем при прочих равных условиях выше ставки оплати труда. Объективной основой для определении условий заработной платы являются Два глав их фактора: сложность труда и ею условия. Чем сложнее выполняемая работа, тем больше времени необходимо для соответствующего обучения. Поэтому как правило заработная плата рабочих растет по мере роста квалификации об труда Уровень заработка существенно зависит и от условий труда: чем они тяжелее, тем больше расход рабочей силы и соответствующие затраты на восстановление бтавки оплаты труда зависят также от характер взаимоотношений социальных групп, прежде всем работодателей и работ получателей. Практически величина заработной платы условиях социальной рыночной экономики формируется в результате тарифных соглашений между представителями работодателе работ получателей, а иногда и государства.

  Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

 Из приведенной общей  характеристики задач управления персоналом следует, что специалисты, решающие такие задач” должны учитывать комплекс экономических, психофизических СОЦИАЛЬНЫХ, ТЕХНИЧЕСКИХ. и правовых факторов. При относительной обособленности каждой из задач (расчет численность, установление ставок оплаты, аттестация персонала, аняв рынка руда и т.д.) все они тесно взаимосвязаны. Учет этой взаимосвязи является одним из условий эффективной деятельности персонала предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

2. ОТЛИЧИЕ УПРАВЛЕНИЯ  ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ОТ УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ 

 

 В отличие от управления  персоналом управление человеческими  ресурсами переориентировано с  нужд работников на потребности  самой организации в рабочей силе и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест а не существующим кадровым потенциалом организации.

  Обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики характерной для традиционных моделей управления персоналом.

  Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений) а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента которая только и способна эффективно реализовать такую политику.

 Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом а следовательно с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.

 Если традиционно менеджер  по персоналу должен был стремиться  сэкономить на издержках связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал) то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.

 Если в управлении  персоналом все внимание сосредоточено  исключительно на рядовых работниках  то в управлении человеческими  ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.

 Новая система кадрового  менеджмента предполагает сильную  и адаптивную корпоративную культуру  стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации постоянных технических и организационных нововведений открытого обсуждения проблем.

  Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры подготовка и переподготовка персонала стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания умения и навыки которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

  Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим т. е. учитывающим различие интересов работодателей менеджеров и рядовых работников по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

 В этом направлении  кадрового менеджмента за его  более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода.

 Во-первых рационалистический  когда высокая степень адаптируемость фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей.

 Во-вторых гуманистический  когда ответственность за создание  конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов как эффективная организационная коммуникация высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укоризненность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.

  Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста хорошо платит и заботится о нем) то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере можно рассчитывать на то что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной конкурентоспособной стратегии и строится в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера) а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.

 Возникший в США  в начале 00-х гг. не плюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель – наемный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры органы государственной власти потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики а не средством к достижению других целей как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии.