Управление человеческими ресурсами

Технологии обучения вне рабочего места, но «внутри» компании

-Командировки. С помощью этой технологии компании расширяют кругозор сотрудников, помогают им получить опыт в незнакомых ситуациях и открывают новые перспективы. Один из самых распространенных видов командировок — работа в новом филиале компании, в офисе организации-клиента или партнера, работа в другой компании или отраслевом комитете, работа в правительственной или экспертной комиссии или комитете.

-Ротация. Переход специалиста с одной должности на другую или «обмен» специалистами между подразделениями. Как правило, используется при реализации «горизонтальной карьеры», формируя широкий спектр универсальных и профессиональных навыков и компетенций.

-Коучинг и связанные с ним технологии. Коучинг появился в 1980-х годах как новая профессия, новая технология. Понятие «коучинг» пришло из области работы спортивных тренеров (от англ. Coach — тренер), которые добивались от спортсменов «нечеловеческих», фантастических результатов через преодоление возможностей духа и собственного тела. В нем синтезированы достижения из многих областей. Коучинг построен на знаниях, жизненном опыте многих людей и появился в наше время, потому что люди хотят быть успешными.

57. Работа с экспертами  и функциональными тренерами.

В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

В банках и страховых компаниях чаще всего разрабатываются «продуктовые» курсы. Предметными экспертами в этом случае выступают продакт-менеджеры. Их мотивация на создание качественного контента высока, так как они максимально заинтересованы в том, чтобы в сжатые сроки обучить персонал компании по новому продукту.  
 
В производственных компаниях чаще разрабатываются технологические курсы, предметными экспертами для которых выступают специалисты самых разных подразделений — от IT-специалистов и технологов до сотрудников финансовых служб и юристов. Взаимодействие с ними часто осложняется недостаточной мотивацией для работы над курсами и большой загруженностью экспертов собственными должностными обязанностями.  
Поставщиками контента для курсов, создаваемых в розничных компаниях, часто являются бренды-производители. В этом случае взаимодействие с экспертами осложняется тем, что они являются сотрудниками другой компании. 

58. Маркетинг обучения. 

Маркетинг — это поиск таких рыночных ниш и направлений бизнеса, в которых компания будет первой, и внедрение таких идей и использование таких возможностей, которые сделают компанию лидером в эпоху убийственной конкуренции Говоря о маркетинге обучения в компании, большинство из данных определений подходят и здесь. Давайте посмотрим на остальные в ином аспекте: 
Маркетинг обучения в компании — это продажа сотруднику стандарта жизни компании, ее имиджа и организационной культуры.  
Это установление взаимосоответствия между деятельностью компании, деятельностью сотрудников и деятельностью потребителя.  
Это поиск и воспитание таких сотрудников, благодаря которым компания будет первой, которые сделают компанию лидером в эпоху убийственной конкуренции. 
Т. е. мы имеем в виду, в определенной степени, повышение мотивации персонала на обучение — внутренней и внешней, — а также набор изначально тех сотрудников, благодаря которым компания в целом станет значительно более эффективной в системе взаимоотношений «компания — конкуренты — потребитель». Термин, конечно, шире, чем мотивация на обучение, однако, становящийся очень понятным именно при рассмотрении понятий «внутренней» и «внешней» мотивации. Попытаемся определить, что за ними стоит: 

 
Таблица 1. Типы мотивации персонала на обучение. 
 
 

 
Для того, чтобы маркетинг обучения заработал в компании, необходимо учитывать все аспекты предложенной схемы в комплексе.

Маркетинг обучения  компании состоит из нескольких этапов:

1. На первом этапе происходит подбор персонала с учетом определенных качеств. Помимо всех других критериев один из основных — это желание кандидата развиваться, обучаться. Конечно, не всегда подобные качества обеспечивают стойкую личную мотивацию сотрудника на любое обучение, предлагаемое компанией, однако правильный подбор кандидата значительно уменьшает возможность появления проблемы личной демотивации
2. В начальном обучении «новичков» демонстрируется определенное отношение к обучению, транслируется имидж компании и традиции, ценности и т. д., присущие компании. Т. е. в момент адаптации преподаватели обращают внимание сотрудников на особенности организационной культуры, намекая на важность соответствия ей. Система адаптации включает в себя как обучение продукту, обучение навыкам по основной должности, знакомство с компанией, коллегами и т. д., так и систему наставничества, через которую в большей степени транслируются все основные принципы и устои.
3. Через определенные временные промежутки отдел обучения проводит диагностику для выяснения потребностей в обучении (как для «новичков», так и для «старичков»). Проводится опрос исполнителей и руководителей с целью понять, что наиболее актуально для исполнителей их отделов.
4. На следующем этапе участникам высылается программа обучения (список обучающих мероприятий) с вариантами дат, а также описание каждого курса/ тренинга с отзывами 

5. Сертификатами награждаются все, прошедшие дополнительное обучение. 
6. По окончании обучающих мероприятий проводятся аттестации, успешное прохождение которых премируется.