Управление человеческими ресурсами

53.Адаптация персонала. Методы обучения  и развития сотрудников

Адаптация персонала – означает включение работника в новую для него предметно-вещественную и социальную среду. При этом наблюдается взаимное приспособление работника и среды. Поступая на предприятие, работник имеет определенные цели, потребности, ценности, нормы, установки поведения и предъявляет определенные требования к предприятию (содержание труда, условия труда, уровень оплаты труда). Предприятие в свою очередь имеет свои цели и задачи, и предъявляет определенные требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине работника. Оно ожидает выполнения этим работником правил, социальных норм и соблюдения сложившихся традиций на предприятии. Требования к работнику обычно отражается в соответствующих ролевых предписаниях (должностных инструкциях). Кроме профессиональной роли работник на предприятии выполняет еще ряд социальных ролей (становится коллегой, подчиненным или руководителем, членом профсоюзной организации). 

Выделяют адаптации: 
первичную - происходит при первоначальном вхождении молодого человека в трудовую деятельность;  
вторичную - связана с переходом работника на новое рабочее место (со сменой или без смены профессии), а так же при существенном изменении производственной среды (технические, экономические, социальные элементы среды могут меняться).  
 
По характеру включения работника в изменившуюся трудовую среду адаптация может быть: добровольной; вынужденной (в основном по инициативе администрации). 

Методы обучения персонала ‐ способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

В настоящее время все более активно начинают входить в российскую практику 

современные  методы обучения персонала, перекочевавшие с Запада. К числу таких 

методов относятся: модульное обучение, дистанционное обучение, наставничество, 2

 

обучение действием, обучение в рабочих группах, метафорическая игра, обучение по 

методу «Shadowing», обучение по методу  «Secondment», обучение по методу  

«buddying». 

О распространенности тех или иных методов обучения в России и на Западе 

свидетельствуют статистические данные: 

Российские компании: 

‐        Модульное обучение – 83%  

‐        Дистанционное обучение – 37%  

‐        Наставничество – 78%  

‐        Рабочие группы – 60%  

‐        Метафорическая игра – 45%  

‐        Обучение методом «secondment» (2)– 1%  

‐        Обучение методом «buddying» (3) – 5%  

‐        Обучение действием – 56 % 

Западные компании: 

‐        Модульное обучение – 81%  

‐        Дистанционное обучение – 54

Наставничество – 72%  

‐        Рабочие группы – 65%  

‐        Метафорическая игра – 15%  

‐        Обучение методом «secondment» (2)– 65%  

‐        Обучение методом «buddying» (3) – 85%  

‐        Обучение действием – 70% 

 Методы, классифицируются на: 

1) пассивные и активные ‐ различаются по степени активности, которую проявляют 

обучающиеся. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать, 

заниматься своими делами, или деловая игра, требующая участия всех;  

2) индивидуальные и групповые ‐ при индивидуальном методе обучения. проявляется 

возможность полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного 

человека; профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и 

безработных; групповое обучение требует соответственно меньше и финансовых затрат

3) без и с отрывом от производства – методы обучения без отрыва от производства 

интегрированы с самим производственным процессом немедленно применяются на 

практике. 

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения 

каждого конкретного работника.

54. Система адаптации в компании

Понятие "адаптация" (от лат. "adapto" - приспособляю) заимствовано из биологии и означает приспособление, приноравление к окружающей среде.Трудовая адаптация - это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором, в отличие от биологического, и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга и являются адаптивно-адаптирующими системами. В данной ситуации возможны 3 пути развития событий:

1) личность в большей  степени повлияет на трудовую  среду, а влияния трудовой среды  окажутся незначительными,

2) среда окажет большее  воздействие на личность, при этом возможно изменение поведения личности,

3) сопоставимое взаимное  влияние личности и среды друг  на друга.

Наиболее эффективной из всех способов адаптации является активная адаптация, которая представляет собой процесс приспособления индивида к изменяющейся среде с помощью соответствующего управляющего воздействия и использования организационных, технических, социально-психологических средств.

Процесс адаптации традиционно принято разделять на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.

2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.

3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений. Это инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель - сделать процесс адаптации, приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Характерно, что проведение процессов как первичной, так и вторичной адаптации не отличается большими особенностями, то есть все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, проводит знакомство с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. Как правило, еще в течение месяца руководитель проводит периодические беседы с новым работником, интересуясь трудностями, которые у того возникают, его успехами, и дает систематическую оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

 

55. Выявление в потребности в обучении. Компетенции.

Наличие этого этапа в процессе корпоративного обучения позволяет серьезно оптимизировать затраты усилий и ресурсов обеих сторон.

Только на основании результатов этого этапа представляется возможным разработать четкие цели и задачи перед всеми участниками процесса корпоративного обучения.

Как правило, процедура оценки потребности в обучении дает ответы на следующие вопросы:

• Кто из сотрудников компании должен обучаться?
• В каких сферах должны обучаться обучаться сотрудники компании?
• Какими специалистами они должны обучаться?
• Какие технологии и методики должны быть использованы в обучении?

Теперь очевидно, что процедура выявления потребности в обучении решает простую задачу. В рамках этой процедуры нам необходимо понять обладает ли персонал компании необходимым инструментарием (знания, навыки, установки и опыт) для реализации тактических и стратегических решений компании. С этой точки зрения, первыми вопросами, на которые мы должны найти ответ в самом начале процедуры, являются следующие:

• Каковы стратегические и тактические цели компании?
• С помощью каких показателей компания оценивает степень  достижения поставленных целей?
• Существуют ли стандарты реализации отдельных процессов? Каковы ключевые показатели оценки их выполнения?
• Существует ли в компании организационная политика реализации изменений и модернизаций?
• Формализованы ли в компании стандарты поведения (исполнения) - компетенции, и система их оценки?

В процессе оценки потребности в обучении мы опираемся как на систему компетенций спроектированных для каждой конкретной должности, так и на систему оценки персонала. Разница между регламентированным значением конкретной компетенции и фактическим поведением сотрудника и является основанием для планирования обучения.

Разумеется речь не идет о разглашении коммерческой тайны. Вопрос заключается в выявлении требований к учебной программе, которые диктует бизнес-процесс.

 

 

Компетенции.

Компетенции - это личностные качества и способности, а также профессиональные навыки, необходимые сотруднику для успешного выполнения своих должностных обязанностей.

Например:

• Умение ставить четкие цели;
• планирование и организация;
• лидерство;
• ориентация на результат;
• сбор и анализ информации;
• генерирование и накопление идей
• навыки коммуникации;
• умение работать в группе;
• адаптивность к изменениям;
• личное развитие.

 

 

Компетенция является глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач. Она состоит из многих личностных параметров (черт личности, характеристик темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровня интеллекта и особенностей мыслительной сферы, мотивов, установок, знаний и сложных навыков), и все эти параметры можно выявить и оценить по тому, как ведет себя личность.

56. Методы обучения и  развития сотрудников.

Самая простая форма обучения на рабочем месте — работа под руководством опытного сотрудника, позволяющая наблюдать и копировать методы его работы. Его цель — дать возможность «новичку» наблюдать за тем, как опытный специалист выполняет те или иные обязанности или как ведет себя в той или иной ситуации. Эта технология проста и почти не требует затрат. Один из популярных в некоторых компаниях вариант этой технологии наблюдения состоит в том, что неопытного сотрудника назначают на должность ассистента (ученика), и он работает под руководством опытного специалиста. Еще один вариант — новому специалисту поручают обязанности другого, обычно более опытного, во время его отсутствия, что позволяет «новичку» перенести на практику свои знания.С нашей точки зрения, данный метод лучше использовать в сочетании с другими, более стимулирующими технологиями.

Инструкции. Ученик не просто сидит «рядом с опытным сотрудником», но и получает прямые указания.

Серия распоряжений, тщательно разработанных программ или инструкций по самым различным аспектам должностных обязанностей направляет поведение ученика. Инструкции могут выдаваться письменно или устно, дополняться контрольными списками или графиками, методичками или учебными материалами.

Основное применение метода — правильное выполнение учеником поставленных процедур или заполнение тех или иных документов.

Демонстрация. Опытный специалист дает инструкцию, проводит демонстрацию, а затем дает возможность новичку отработать навык.

Создание команды. Очень полезная технология, позволяющая поощрять сотрудничество, делиться информацией и создавать атмосферу доверия. Позволяет, с одной стороны, преодолеть эгоизм, карьеризм и индивидуализм участников команды; с другой — в команде трудно заметить индивидуальный вклад участников.

-Обучение действием. Технология группового обучения, когда сотрудники объединяются для выполнения наборов обучающих действий, чтобы обменяться опытом решения реальных рабочих проблем, задать друг другу вопросы и совместно найти решения (иногда с помощью ведущего). Ситуации, требующие непосредственного решения проблем, помогают сотрудникам развиваться.

-Рабочие проекты — рабочие задания или специальные проекты, отражающие обычную жизнь организации. Обычно рабочий проект — интегрированная программа с заранее выбранной целью или концепцией. В целом проект обеспечивает структурированный контекст для развития сотрудника в ситуации реальной работы. Для разработки и реализации проекта формируется группа из сотрудников разных подразделений. Задача проектной команды — в течение определенного срока провести все необходимые исследования и другие действия, определить цели и задачи проекта, ориентированные на решение реальной проблемы, разработать рекомендации для его практического внедрения и завершения. Иногда члены проектной команды не только дают рекомендации, но и продолжают работу над проектом и его практическим воплощением в жизнь. Возможности обучения, которые дает проект, связаны как с конкретной задачей, так и с процессом формирования команды.