Управленческое решение

 

 

2.2 Модели принятия решений

 

Моделирование основывается на применении математических моделей  для решения наиболее часто встречающихся  управленческих задач. Процедура построения модели состоит из нескольких отдельных  этапов:

1) постановка задачи;

2) определение критерия  эффективности анализируемой операции;

3) количественное измерение  факторов, влияющих на исследуемую  операцию;

4) построение математической  модели изучаемого объекта или  изучаемой операции;

5) количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

6) проверка адекватности  модели и найденного решения;

7) корректировка и  обновление модели. (15; 23)

В группу экономико-математических факторных моделей входят модели, включающие, с одной стороны, экономические  факторы, от которых зависит состояние и изменение управляемого экономического объекта и, с другой стороны, – зависящие от этих факторов параметры (показатели) состояния объекта. Если факторы известны и заданы, то модель позволяет определить искомые, неизвестные параметры. Возможна и обратная постановка задачи, при которой заданы желаемые показатели состояния экономического объекта, а надо с помощью модели установить значения факторов, обеспечивающих достижение требуемых показателей. При подобной постановке факторы представляют искомые управляющие воздействия, способные придать объекту управления желаемое состояние и перевести его в это состояние. Факторные модели чаще всего представлены достаточно простыми в математическом отношении линейными или степенными функциями, характеризующими связь между факторами и зависящими от них параметрами экономического объекта (процесса). (15; 28)

Существует великое  множество разнообразных проблем, требующих рассмотрения и разрешения. Что в свою очередь обусловливает  наличие и множества моделей, с помощью которых решаются проблемы. Наиболее распространенными являются модели, описанные далее.

Теория игр. Известно, что одним из самых важных критериев, от которых зависит успех деятельности организации, является ее конкурентоспособность. Определенно, если организация способна прогнозировать поведение и действия конкурентов, она обладает преимуществом перед другими организациями. Теория игр – метод моделирования оценки влияния принятого управленческого решения на конкурентов. (16; 31)

Теорию игр первоначально  разработали военные с целью  использования в военных стратегиях. Это было сделано для возможности  принятия во внимание возможных действий противника. Эти игровые модели используются в бизнесе при прогнозировании  реакции конкурентов на изменение цен, новые кампании поддержки сбыта, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новых видов продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство организации устанавливает, что при повышении цен на производимые товары конкуренты не сделают в ответ того же, ему (руководству), по всей вероятности, придется отказаться от этого шага, чтобы не оказаться в невыгодном положении в конкурентной борьбе. (16; 33)

К сожалению, ситуации реального  мира зачастую бывают очень сложными и обычно настолько быстро изменяются, что довольно трудно с точностью спрогнозировать, какова будет реакция конкурентов на изменение тактики поведения фирмы, поэтому теория игр используется достаточно не часто. Но, несмотря на это, теория игр будет полезна, если требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы.

Модели теории очередей (оптимального обслуживания) используются для числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них: определение количества телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операторов в банке и т.п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания требуют дополнительных ресурсов, а их нагрузка неравномерна. (17; 41) Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка.

Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих  ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Но создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала. Модели управления запасами позволяют найти такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. (18; 87)

Модели управления запасами призваны дать субъекту управления ответ  на вопрос о том, какой уровень  запаса ресурсов следует иметь, как  он должен изменяться во времени, обновляться  в связи с поступлением и расходованием  ресурсов, чтобы обеспечить бесперебойность, надежность протекания экономических процессов и в то же время минимизировать издержки, связанные с хранением, пополнением и расходованием запасов. Так как уровень спроса неожиданно возникающих потребностей в расходовании запасаемых ресурсов носит чаще всего случайный характер, то модели управления запасами должны быть стохастическими, вероятностными. Но в упрощенной постановке возможно и использование детерминированных моделей.

Модели линейного программирования применяют для оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования (18; 92). Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости могут применяться и другие типы моделей. При отсутствии основных факторов – модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ факторов времени – модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции – модели математической статистики (корреляционно-регрессионный анализ). Обширный класс экономико-математических моделей образуют оптимизационные модели, позволяющие выбрать из всех возможных решений самый лучший, оптимальный вариант. В математическом смысле оптимальность понимается как достижение экстремума (максимума или минимума) критерия оптимальности, именуемого также целевой функцией. Оптимизационные задачи решаются посредством применения моделей с помощью методов математического программирования, реализуемых обычно с применением электронно-вычислительной техники.

Оптимизационные модели чаще всего используются в задачах  отыскания лучшего способа использования  экономических ресурсов, позволяющего достичь максимального целевого эффекта.

Таким образом, моделирование  является одним из важнейших элементов  принятия управленческого решения  и основывается на применении математических моделей в экономике. На практике используется множество моделей, наиболее распространенные из них – это теория игр, теория очередей, модели управления запасами и модели линейного программирования. Все они применяются для решения наиболее часто встречающихся, повторяющихся экономических и управленческих задач.

 

2.3 Методы принятия управленческих решений

управленческий  решение 

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три  группы: неформальные, коллективные и  количественные.

1) Управленческая практика  свидетельствует о том, что  при принятии и реализации  решений определенная часть руководителей использует неформальные (эвристические) методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Такие модели используются в ситуациях, когда невозможно применение формальных аналитических методов. Сущность эвристических методов состоит в преобразовании одной сложной задачи в совокупность простых, поддающихся изучению математическими способами. Эвристическими моделями не решаются задачи оптимизации решений, но оценивается относительная пригодность конкретных стратегий с определёнными ограничениями. На основе построения модели логических связей в ходе рассуждений ЛПР может решать широкий класс задач.

Эвристические модели используются при выборе решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных без надежды на использование при этом математического аппарата. Преимущество эвристических методов состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не защищают от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2) Коллективные методы  обсуждения и принятия решений.  Основным моментом в процессе  коллективной работы над реализацией  управленческих решений является  определение круга лиц, участников  данной процедуры. Чаще всего  это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен  такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой  штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей.

Метод Дельфи – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями.

3) Количественные методы  принятия решения. В их основе  лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных  решений путем обработки (с  помощью ЭВМ и ЭММ) больших  массивов информации. (19; 120)

В дополнение к вышеуказанным  методам принятия управленческих решений существуют также методы, способные оказать помощь руководителю в выборе из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей степени соответствует поставленным целям. Этими методами являются платежная матрица и дерево решений, которые мы опишем ниже.

Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Она учитывает неопределенный или вероятностный характер последствий принимаемых решений. Платежная матрица является простейшей разновидностью статистических моделей, что обусловливает ее широкую применимость в практике менеджмента. (20; 33) Использование данной модели дает надежные результаты при соблюдении следующих условий:

– имеется ограниченное число альтернатив или вариантов действий

– то, что может случиться, с полной определенностью не известно

– результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место

Если не учитывать  вероятностного характера последствий  принимаемых решений, тогда моделируемая управленческая ситуация всегда будет  выглядеть слишком оптимистичной, что подталкивает руководителей  к необоснованному риску.

Смысл составления платежной  матрицы заключается в определении наиболее вероятного результата (дохода) по каждому варианту действий, что позволяет выбрать вариант с наиболее вероятным доходом.

Дерево решений – еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений. (21; 101)

Методом дерева решений  можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Однако дерево решений можно построить под более сложную ситуацию, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. (21; 102) Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

 

 

 

Заключение

 

В данной работе мы провели  анализ управленческих решений на основе изучения теоретического материала отечественных и зарубежных авторов.

Произведенное исследование теоретических основ управленческих решений позволило сделать вывод  о том, что управленческое решение  – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели. Принятие управленческого решения в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является взвешенным процессом, от которого зачастую зависит организация в целом и люди находящиеся в этой организации.

Импульсом управленческого  решения является необходимость  ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение  в будущем действительных параметров объекта или явления к желаемым или прогнозируемым.

Разработка и принятие решения имеет за собой экономические, социальные, правовые и технологические  основы.

Каждый руководитель должен соблюдать основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность информации.