Управленческое решение

Программируемые решения  направлены на решение сильно структурированных, как правило, стандартных проблем. Они являются результатом реализации определенных шагов или действий. К программируемым решениям могут быть отнесены определенные типы рутинных решений. Если при принятии программируемых решений используются математические методы, то их также можно отнести к формализованным решениям.

Непрограммируемые решения  принимаются в ситуациях, которые  в определенной мере являются новыми, слабо структурированными, предполагают учет неизвестных факторов. Для таких решений практически невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов по принятию решения. Они могут содержать достаточно много вариантов решений. К числу таких решений относятся творческие и уникальные решения.

Принятие решения может  выполняться как формализованным, так и неформализованным путем. В первом случае речь идет о решениях в высокой мере структурированных  задач на основе достаточно четких алгоритмов, когда при обосновании рассматриваемых решений используются математические методы и вычислительная техника (как минимум, простые арифметические расчеты, например составление графика выхода на работу медицинских сестер). Во втором случае решения выбираются преимущественно на основе мышления ЛПР и специалистов, т.е. неформальным образом. Частично формализуемые решения в большей мере отражают реальную практику принятия управленческих решений. Например, для обработки данных эвристического происхождения используются математические методы.

Рутинные решения практически  не предполагают использования творческого  потенциала руководителя, применения специальных методов обоснования  решений. Примером таких решений  являются решения о найме и  увольнении, при обосновании которых руководствуются четкими законами и правилами, критериями, характеризующими соответствие кандидатов определенным требованиям (имеется в виду объективный подход к принятию данных решений).

Творческие решения  основываются на нетрадиционных подходах, инновациях, на умении нестандартно взглянуть на возникшую проблему. Для таких решений обычно заранее не известны все имеющиеся альтернативы, невозможно использовать прежний опыт. Творческий подход используется при выборе направлений развития организации, разработке стратегических планов, различных комплексных программ, принятии уникальных решений.

Периодические повторяющиеся  решения характеризуются определенной повторяемостью. Примером таких решений  являются решения о найме и  увольнении, если их рассматривать с точки зрения данного классификационного признака.

К непериодическим решениям можно отнести многие решения, принимаемые  по отдельным проблемам нерегулярно, по мере возникновения этих проблем. Появление таких проблем может  повторяться. Например, проблемы повышения качества, производительности труда, разумеется, если они не являются перманентными проблемами.

Уникальные решения  предполагают решение судьбоносных, уникальных проблем, появляющихся очень  редко, когда заранее не известны варианты решения, и надо приложить много усилий по их определению и оценке. К таким решениям можно отнести выбор новых направлений развития предприятия. Например, принятие Генри Фордом решения о переходе к серийному выпуску автомобилей. Практика говорит о том, что не все такие решения относятся к числу творческих, рациональных; они могут приниматься и на интуитивной основе.

Срочные решения (указания руководства, требующие немедленных  действий, решения в чрезвычайных ситуациях) принимаются в условиях сильного дефицита времени, когда нет возможности использовать широкий арсенал методов принятия решений. Однако и для таких решений можно выработать определенные рекомендации по их принятию. Несрочные решения предполагают использование всего арсенала методов принятия решений.

Чисто интуитивное решение  – это выбор, основанный лишь на ощущении того, что решение верно. ЛПР при принятии решения не использует определенные методы, не проводит сознательную оценку вариантов решений. Интуитивное  решение основывается на так называемом шестом чувстве или озарении.

Когда ЛПР принимает  решение на основе прошлого опыта, проектирования прошлых решений на ситуацию принятия решения в данный момент, использует метод аналогии, прецедента, использует здравый смысл, то такие решения  называются решениями, основанными на суждениях. Логика таких решений неочевидна. Чрезмерная ориентация ЛПР на прежний опыт, порой, приводит к исключению из рассмотрения новых альтернатив.

Рациональные решения  принимаются исходя из строгой логики процесса поиска решения, основываются на использовании научных методов.

Классификация видов  решений по перечисленным признакам  приводит к различным комбинациям  видов решений. Например, некоторое  конкретное решение может быть классифицировано как решение в условиях неопределенности, стратегическое, плановое, групповое и многоцелевое. Возможны и другие комбинации. Вид решения определяет выбор рациональной технологии его принятия.

Исходя из всего вышеизложенного, можно сделать вывод, что принятие решения – это, главным образом, выбор альтернативы. Управленческие решения – это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца. Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными: стратегическими и тактическими, рутинными и творческими, интуитивными и рациональными и др.

1.3 Факторы, влияющие на принятие решения

Выбор и процесс принятия управленческого решения несколько  неоднозначны и в большинстве  случаев зависят от воздействия  различных факторов. Область влияния  этих факторов довольно широка. Ниже мы рассмотрим наиболее важные факторы, влияющие на качество и эффективность принятия управленческого решения.

Личностные оценки руководителя. В процессе принятия управленческого  решения при определении или  расстановке приоритетов неизбежно воздействие на эти процессы субъективного личного мнения руководителя. Основным фактором, влияющим на формирование управленческих решений, является система ценностей ЛПР, определяющая действия человека, который принимает решения, и влияющая на выбор этого решения. Как известно, любой индивид обладает своей системой ценностей, определяющей его действия и влияющей на принимаемые им решения.

Среда принятия решения. Она может характеризоваться  следующими условиями:

определенность, что означает известность результата каждого из альтернативных вариантов принимаемого решения. В условиях определенности принимается достаточно мало управленческих решений. Но, несмотря на это, встретить их возможно. Такие ситуации с высоким уровнем определенности носят название детерминистские;

риск. К решениям, которые  принимаются в условиях риска, относятся  те решения, результаты принятия которых  не известны, но может быть рассчитана вероятность результата каждого  из них. Эта вероятность изменяется от 0 до 1 и определяется как степень возможности свершения данного события. Сумма же вероятностей всех существующих альтернатив должна равняться единице.

неопределенность. Управленческие решения считаются принятыми  в условиях неопределенности, если невозможно дать точную оценку вероятности потенциальных результатов.

Культурные различия как фактор, влияющий на принятие управленческих решений, отражают культурные или национальные особенности системы управления. Например, в государстве может  применяться мягкий или достаточно жесткий подход к реализации и выработке управленческих решений, в частности, использоваться подходы, ориентированные на индивидуализм (например, в США) или, напротив, направленные в сторону национального коллективизма (например, в Японии).

Информационные ограничения. Для принятия верного решения необходимо обладать достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и обработка информации всегда связаны с затратами времени, труда и денежных средств вне зависимости от того, каким образом эта информация собирается. Поэтому важно изначально оценить затраты на приобретение информации и возможную выгоду от принятого решения.

Согласно определению  Н. Винера, информацией являются данные, которые снижают неопределенность в знаниях об объекте и среде управления. Всю располагаемую информацию по характеру отражения в ней свойств объекта можно отнести к следующим видам:

1. подсознательная информация, формирующаяся на основе опыта  предшествующих поколений, также  на основе личного опыта и  знаний, приобретенных в процессе  обучения, и т.п.;

2. предметная информация, которая формируется путем описания  процесса или состояния объекта.  Результат прогнозирования может  иметь только качественный характер;

3. формальные статистические  данные, получаемые на стадии  анализа объекта в ходе разработки управленческого решения. Результатом прогнозирования и планирования на базе этих данных становятся количественные оценки. (7; 164)

При принятии управленческих решений применяют все вышеназванные  формы информации. Уровень осведомленности  об объекте определяется как абсолютным количеством информации отдельного вида, так и соотношением всех названных видов информации. Высокое значение информационных ресурсов проявляется на всех стадиях разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Временные ограничения. С течением времени любая конкретная ситуация может измениться, порой даже кардинально, и тогда выбранные критерии принятия решения могут стать неактуальными. Поэтому решения лучше принимать и исполнять, пока информация, на которой основаны решения, не устарела и отображает текущее положение вещей. Учитывая фактор времени, руководители нередко вынуждены исходить из логических представлений или даже интуиции, тогда как при обычных обстоятельствах они отдали бы предпочтение рациональному анализу. Не менее опасной может оказаться ситуация, при которой существует вероятность опережения решением своего времени. Многие компании вкладывали огромные денежные средства в новые проекты, надеясь опередить своих конкурентов на рынке, и обнаруживали, что «решившие подождать» повременившие с подобными решениями оказывались в выигрыше.

Поведенческие ограничения. Из-за специфик психологии личности и  характера руководители по-разному  оценивают значение проблемы, ограничения  и альтернативные варианты. Эта разница в оценках часто вызывает конфликты и противоречия в ходе разработки и принятия управленческих решений, а также способна оказать воздействие на выбор варианта решения. Например, симпатии или антипатия руководителя к работнику может главнейшим образом сказаться на принятии решения об увольнении сотрудника.

Взаимосвязь решений. Выигрыш  от принятия управленческого решения  в одной области может повлечь  за собой немаловажный проигрыш в  другой. Например, решение руководителя об автоматизации производства, в  частности внедрении автоматических линий, как правило, предполагает высвобождение рабочих мест, и как следствие, и увольнение рабочих. При этом руководитель должен выбрать решения, приносящие больший выигрыш и доход. Способность видеть взаимодействие решений в системе управления является важным критерием при продвижении на более высокие уровни власти.

Фактор сложности. Сложность  исполнения и реализации принятого  решения зависит от степени охвата различных сфер деятельности фирмы  при реализации решения. Как правило, чем сложнее решение, тем шире круг охвата сфер (материально-техническая, кадровая, организационно-экономическая, маркетинговая, финансовая и т.д.). Чем больше направлений работ и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Фактор финансовых вложений и анализа финансовых вложений. При  выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются  значительные финансовые вложения, средства. Они могут быть собственными и (или) заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и кредитных средств, с тем, чтобы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Экономическая целесообразность принятия решения. Данный фактор связан с оценкой затрат и экономического эффекта, экономической выгоды и предполагает анализ соотношения выгоды и затрат.

Степень риска, связанного с последствиями от реализации решения. Данный фактор требует применения различных  методик оценки рисков (финансовых, экономических и т.д.); соответственно, руководитель должен обладать навыками выполнения такого анализа. (8)

Таким образом, можно сделать вывод, что:

– разработка и принятие управленческих решений является важной составной частью любой управленческой деятельности. Это сложный технологический процесс, центр, вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческой деятельности, а его разработку и принятие – как процесс, ведущий к появлению этого продукта

– процесс принятия управленческого решения неоднозначен и зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, среда принятия решения, информационные, временные, поведенческие ограничения, фактор сложности, степень риска и другие. Нельзя упускать их из внимания, т.к. они оказывают значительное влияние на принятие верного решения.