Управленческий труд в кризисной фирме

Во вторых, оживились западные гиганты — Комацу и Катсрпиллер, хотя их позиции в России ославляла слишком высокая цена ма­шин. В 1990-е прямо конкурирующая с продукцией ЧТЗ техника Комацу и Катсрпиллер в основном и использовалась лишь в лесной отрасли Дальнего Востока.

Отечественный производитель вообще и ЧТЗ в частности не имеет возможности и продавать технику в кредит да и системы поощрения экспорта в России нет. И тем не менее перспективы у челябинских тракторов за пределами России хорошие. Прежде всего, конечно, за счет экспорта в страны СНГ. В ближнем зарубежье условии продаж техники для ЧТЗ до сих пор благоприятны, чем для иностранных фирм. Значительный парк машин, большой, накопленный за десятилетия, опыт эксплуатации и выгодное соотношение цена-качество делают российскую технику для небогатых покупателей из стран бывшего СССР вне конкуренции. Активизации завода на этих рынках способствовала тому, что только за первое полугодие 2000 года в страны СНГ было продано 159 инженерных машин ЧТЗ против 79 за весь 1999 год.

Началась работа по восстановлению экспорта в страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии (Вьетнам, Камбоджа, Лаос») Ближнего Востока (Ирак, Сирия, Пишет). Монголию. Особое место было отведено Китаю, где в соответствии с планами по развитию инфраструктуры разворачивается масштабное дорожное строительство. Челябинцам приходится преодолевать уже успевший сложиться стереотип, что российская техника — некачественная. Те же китайцы, неоднократно пытались сбить цены используя этот аргумент. Но однажды специалисты завода предложили выбрать несколько десятков поставленных Китаю еще в советские времена тракторов и проверить в каком они состоянии. Оказалось, что из лишь  случайным образом из отобранных машин не работала лишь одна. В целях повышения конкурентоспособности своих тракторов на заводе стали прорабатывать, варианты с закупкой отдельных узлов зару­бежною производства. Сегодня никто в мире не может производить все лучше других, считаю» на заводе. Поэтому, если Катсрпиллер и Комацу закупают тот или иной узел у одной и той же западной фир­мы и если покупка этого узла значительно увеличит надежность тех­ники, то и для ЧТЗ в этом нет ничего зазорного.

Однако не стоит забывать, что все это — успехи предприятия, юридически являвшеюся банкротом. И одно могло бы перечерк­нуть все достижения. Поскольку по окончании процедуры конкурсного производства имущество банкрота должно быть продано на от­крытых торгах. Челябинский тракторный, таким образом, был на гра­ни того, чтобы перестать существовать как единое целое, — единого покупателя у ЧТЗ не было. Плюс, если отвлечься от юридических тонкостей, эффективность нового собственника, даже если бы такой нашелся, вовсе не очевидна.

Тогда на заводе решили пойти на хитрость, если единого поку­пателя нет, его нужно было создать, было учреждено ОАО «ЧТЗ-Уралтрак». Которое  должно было купить старый ЧТЗ, рассчитавшись с кредито­рами своими акциями. Схема получила одобрение ФСФО, где не стали упираться, признав что закон не совершенен. — Законодатели  просто не смогли предусмотреть ситуацию, в которой предприятие банкрот вдруг начнет рости как на дрожжах.

Тем более что и сами кредиторы не возражали, безвременная кончина возрождающегося ЧТЗ никому не была   нужна; ни работникам, ни областной администрации, ни Пенсионному фонду, ни «Челябсбнерго». Основным кредитором которой в свою очередь является «Газпром» — крупнейшим покупатель тракторной техники в России, го­раздо привлекательнее получить акции ОАО «ЧТЗ -Уралтрак» Зачем редеть курицу, несущую золотые яйца?

Многие проблем достались челябинский тракторостроителям в наследство от советских времен. На ЧТЗ ориентированном на массовое стандартизированное производство  были установлены жесткие автоматические и дотошно-механизированные линии. Но они совершенно не приспособлены ни для быстрой переналадки, ни для про­изводства для небольших партий — даже если необходимо сделать всего один трактор, запускать приходится всю линию, мю приводит к не­соизмеримым расходам энергии, воды, смазочных материалов, тру­довых затрат. Времена, когда завод делал в год по 30 тыс. тракторов миновали. Поэтому необходимо было менять конвейерные линии па обрабатывающие центры и станки с ЧПУ переходя на гибкую техно­логию производств. Проблема вполне решаемая, не требующая денет и времени.

Другие трудности стали следствием «правления» предыдущего ру­ководства. За время неразберихи был пропущен один цикл модерни­зации энергомагистралей.

Наконец, был достигнут еще одни предел — предел повышения технических характеристик выпускаемой заводом спецтехники за счет модернизации уже созданных образцов.

За следую­щие два с половиной года па модернизацию серийных н разработку новых образцов спецтехники ЧТЗ потратил из собственных средств 250 миллионов рублей. И, конечно, на заводе будут продолжать эту работу за свой счет и дальше. Но не лишней была бы помощь государства, хотя бы и косвенная.

2.2.            Анализ управленческой деятельности организации во время кризиса.

Проанализировав деятельность организации в кризисный период с 1998 по 2000 год можно сделать несколько выводов. Компания стоявшая на грани банкротства благодаря эффективному управленческому потенциалу смогла в течении двух лет восстановить свое производство. Возрождение фирмы происходило по следующему алгоритму:

1.      Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации.

Главной миссией фирмы было сохранение организации, которое имело такой социальный эффект как сохранение рабочих мест. Помимо всего прочего фирма вышла на качественно новый уровень с новым двигателем для танков и благодаря мотивации к труду за короткий период времени организация смогла вернуть себе нишу рынка. Еще одной задаче стала ликвидация предприятия банкрота и ее возрождение в лице новой организации.

2.      Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия.

Причиной кризиса стало наследство от советских времен. На ЧТЗ ориентированном на массовое стандартизированное производство  были установлены жесткие автоматические и дотошно-механизированные линии. Но они совершенно не приспособлены ни для быстрой переналадки, ни для про­изводства для небольших партий — даже если необходимо сделать всего один трактор, запускать приходится всю линию, мю приводит к несоизмеримым расходам энергии, воды, смазочных материалов, трудовых затрат. Другие трудности стали следствием «правления» предыдущего руководства. За время неразберихи был пропущен один цикл модернизации энергомагистралей, что сказалось на производительности предприятия.

Также одной из важнейших причин, обусловивших банкротство завода, был расцвет посреднических структур. Неимоверно большая маржа бартерных и прочих посреднических операций позволяла им особенно не задумываться над тем, по каким ценам продаются тракторы. Сформировался вторичный рынок тракторов, на которой доминировали компании, не имевшие на нем стратегических интересов. Низкие цены на рынке отсекая завод от денежного спроса. Платежи за электроэнергию и прочие неотложные выплаты приходилось осуществлять по бартеру.

3.    На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды.

Проведя анализ внутренней и внешней фирма определила конкурентов. Главным конкурентом челябинцев в создании тысячемильного двигателя для танка Т-90С являлся барнаульский Трансмаш Главная причина того, что предприятию удалось так быстро начать восстанавливать свои позиции, стоит именно в человеческом в интеллектуальном капитале. Еще одной задачей нового руководства также стала цель отказа от услуг посредников. На ходу выстраивалась собственная система сбыта. Постепенно завод сам наладил установку подобного оборудования, что в итого привело к повышению качества продукции из-за отказа комплектующий смежных организаций.

4.      Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой.

Выбирая стратегию выживания, фирма смогла найти постоянных клиентов по тендеру на по­ставку тракторной техники «Сургутнефтегазу» в 1998 г. А в 2000 г. «Сургутнефтегазу» заключил с ЧТЗ уже прямой договор. Сильной стороной завода оказалось способность удовлетворить пожелания заказчика. Однако, вторичный рынок тракторной техники производства ЧТЗ медленно, но верно умирал. Разве что строительные компании периодически «выбрасывали» устаревшую или ставшую лишней технику. Лишь в 2000 году на ЧТЗ стали готовится к росту спроса на тракторы. Ожидания основываясь на динамике тракторного парка. На начало 2000 г. общий парк тракторов класса 10 тонн (это самые массовые промышлен­ные тракторы) составил 95 тыс. штук, причем возраст почти 60% из них — свыше восьми лет. Основными заказчиками явились угольная, лесная, золото, горно-добывающая промышленность и стройиндустрия. Также было рассмотрено предложение о выходе на иностранные рынки, что в будущем смогло бы укрепить позиции фирмы. Последней задачей выступала задача суметь эффективно распоряжаться этим опытом в новых экономических условиях и успеть пере­вить его следующему поколению заводчан. Для этого завод закупил у индийской фирмы Дедком, прямо скажем, не дешевую систему компьютерного проектирования, которая позволяет запускать новые модели в производство.

5.      Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В результате планирования и контроля  получились следующие результаты.

Благодаря несовершенству законодательной базы фирма была продана «новой» организации из-за своего растущего потенциала местные власти не стали препятствовать возрождению промышленной фирмы и все долги нового предприятия были погашены акциями новой перспективной фирмы.

Благодаря осознанию своих основных конкурентных преимуществ фирма смогла выйти на новые рынки, началась работа по восстановлению экспорта в страны Восточной Европы, Юго-Восточной Азии (Вьетнам, Камбоджа, Лаос») Ближнего Востока (Ирак, Сирия, Пишет). Кроме того, при использовании новой технологии производства на завод пошла работать привычная к компьютерной технике моло­дежь. К 2000 году. было создано тридцать новых конструкторских рабочих мест, на которые набирали выпускников местного политеха что непосредственно имело социальный эффект создавая новые рабочие места.

Заключение.

Рассматривая роль управленческого труда в кризисной фирме необходимо сказать, что его сущность состоит в созданиии необходимых условий для функционирования организации. В такие условия входят:

1.      организационныее условия.

2.      технические условия.

3.      сопциальные условия.

4.      психологические условия.

5.      Другие условия.

Для реализации задач организации и «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координациии, согласованием совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов используется управленческий труд. Во время кризисных ситуаций  организации именно управленческий труд позволяет преодолеть кризис. Эффективность управленческого труда будет зависит от правильного анализа организации и выбора правильной стратегии выхода из кризиса. Зачастую сам кризис помогает адаптировать любую фирму в новую более совершенную организацию или разрушить уже существующую структуру. От качественного управленческого труда который основан на опыте, знаниях и новаторских подходах зависит дальнейшая судьба любой организации.

Проанализировав работу кризисного предприятия можно сказать, что именно управленческий труд смог вывести из застоя фирму находившуюся на грани разорения. Благодаря осознанию причин кризиса и грамотному новому руководству, фирма смогла оценить свои слабые и сильные стороны. Устраняя такие слабые стороны как зависимость от посредников и «наследство» от советский времен фирма смогла выжить, осознав сильные стороны в интеллектуальном потенциале фирма смогла модернизировать производство и выйти на заграничные рынки тем самым закрепив за собой нишу рынков и обеспечив себе стабильное будущее.

Библиографический список:

1.        «Связи с общественностью», С.А. Варакута, Ю.Н. Егоров; Москва,2004г.

2.        «Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса», ассоциация авторов и издателей «Тандем», Москва 2001г.

3.        «Антикризисное управление в малом бизнесе», Уткин Э.,  Шабанов Д., Холоденко Ю.; Москва 2004г.

4.        «Антикризисный PR и консалтинг», Ольшевский А.; издательство «Питер»; Москва 2003г.

5.        «Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент», Фатхутдинов Р.; издательство «Маркетинг»; Москва 2003г.