Управленческий труд в кризисной фирме

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из кризиса могут быть защитными (сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта) и наступательными (активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, совершенствование управления).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса состоят в установлении текущих убытков, выявлении внутренних резервов, привлечении специалистов, кадровых изменениях, получении кредитов, укреплении дисциплины и т.п.

В процессе антикризисного стратегического планирования разрабатываются стратегии выхода организации из экономического кризиса.

Рисунок 4. Модель антикризисного стратегического управления предприятием.

Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных стратегий. Оно имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

Осуществление запланированных оперативных мероприятий по выходу из экономического кризиса, не связанных со стратегическими целями, может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

В соответствии с вышеизложенным, модель антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (рис. 4).

Процесс антикризисного стратегического планирования, первого этапа стратегического управления, начинается с определения текущей миссии организации. Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности фирмы при различных воздействиях на нее со стороны внешней среды и определенных характеристиках ее внутренней природы и организации.

Главными вопросами, на которые должен ответить руководитель предприятия, оказавшегося в кризисных условиях, являются вопросы о том, сможет ли он в рамках миссии своей фирмы выйти из кризиса и достичь конкурентных преимуществ как на внутреннем, так и на внешнем рынках? Насколько обеспечены независимость и безопасность фирмы в длительной стратегической перспективе? Насколько широта выбранной миссии фирмы позволит ей в случае необходимости диверсифицироваться?

Если он не сможет найти достаточно сильные, аргументированные ответы на них, скорректировать миссию в случае необходимости, то можно с уверенностью сказать, что он не сумеет вывести предприятие из экономического кризиса.

Следующим, не менее важным, этапом стратегического антикризисного планирования является анализ среды бизнеса и выяснение причин экономического кризиса деятельности предприятия.

Правильность выбора стратегий выхода из кризиса и устранение его причин и последствий зависит от точности и комплексности диагностики состояния предприятия. На этом этапе фирма проводит исследования внешней и внутренней среды бизнеса, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, проводит оценку реального положения фирмы, выясняет причины кризисного состояния.

На следующем этапе проводится стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых показателей, определяет разрыв между ними. Затем при помощи методов стратегического анализа и планирования формулируются стратегические альтернативы выхода предприятия из экономического кризиса.

Очередной этап связан с выбором одной из альтернативных стратегий и ее проработкой. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс оперативного планирования.

Следующие этапы стратегического управления связаны с реализацией планов и контролем результатов.

В целом процесс стратегического антикризисного управления представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к составлению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к пересмотру миссии) связью, важнейшим этапом которого является стратегическое планирование.

Глава 2. Управленческий труд в кризисной фирме на примере промышленного предприятия Танкоград.

2.1.            История предприятия

В Начале 1998 года. на Челябинском тракторном заводе был поставлен крест. Предприятие, раздираемое на части вьющимися около него посредниками, разваливалось на глазах. Размер кредиторской задолженности почти на два с половиной раза превысил объем производимой товарной продукции. Одна только задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами почти сравнялась с годовым выпуском тракторов. Долги по зарплате составляли семь месяцев. Цехи в буквальном  смысле слова начали зарастать, оборудование разваливалось и растаскивалось. В итоге в апреле 1998 г. легендарный Танкоград был официально объявлен банкротом, и втрое поредевшей коллектив ожидал неминуемой распродажи по частям завода, на котором многие проработали всю жизнь.

Однако два года, а это в особенности для России, — срок немалый. Положение коренным образом изменилось, нот былого запустения не осталось и следа.

R 1999 году прирост производства в натуральном выражении по сравнению с предыдущим голом составил 50%, и первом полугодии 2000 г. по сравнению с соответствующим периодом прошлого — 40% (по идеальным позициям до 50%).

Производство вновь стало прибыльным. Хотя до уровня благосло­венного 1998 г., на который пришелся ник производства, конечно, было еще далеко как по количеству выпущенной техники (более 30 тыс. машин), так и по рентабельности и (в 1998 г. затраты на 1 рубль продукции составляли 81 копейку). Но положительная динамика очевидна: создавались новые рабочие места» шло погашение накопленных долгов по зарплате, а текущая выплачивалась полностью и без задержек. На завод привлеченные ростом оплаты труда, потянулись из других промышленных предприятий города.

Причин такому преображению было не мало, однако главная, как и всегда это бывает — люди. В процессе процедуры банкротств у руля на ЧТЗ оказалась новая команда менеджеров — если можно на­звать «новыми» людей, у многих из которых с заводом так или иначе связана едва ли не вся жизнь. Буквально с первых дней своего руководства команда приступила к осуществлению такого рода проекта, за который никогда бы не взялись временщики. ЧТЗ начал делать, новый танковый двигатель.

Решение» казалось бы, совершенно алогичное. За время «перестройки» и «реформ» доля спецтехники в товарной продукции предприятия снизилась с 20% а 1987 г до 1,7% по тогам первой половины 2000 года. Государственное финансирование новых разработок во­енной техники, но научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам прекратилось. Завод оказался по уши в долгах, а разра­ботка двигателя для современного танка стоило не дешево. И все же решение о разработке полного танкового двигателя было принято, и именно оно стало для ЧТЗ ключевым.

Главным конкурентом челябинцев в создании тысячемильного двигателя для танка Т-90С являлся барнаульский Трансмаш. К тому моменту как ЧТЗ только вступил в борьбу, трансмашевцы со своим проектом были в двух шагах от того, чтобы именно их двигатель стал основным для российского Т-90С. поэтому шансов у челябинцев. на первый взгляд, не было никаких. Тонкость же состояли в том, что «Трансмаш» делал свои двигатель на базе челябинских технических решении и узлов. Естественно, модернизировать «родной» движок проще. В конце концов, челябинское изделие по своим техническим параметрам превзошло детище конкурентов.

Работа над танковым двигателем мобилизовала коллектив. Было организованно посменное дежурство конструкторов, технологов, ра­бочих на экспериментальных линиях. Люди трудились как во время войны. В результате работа, которая обычно занимает около трех лет, была сделана за год. Завод не просто создал новый двигатель, но и провел технологическую подготовку производства для запуска eго в серию.

Не все составляющие успеха ЧТЗ столь масштабны и впечатляю­щи, как история с танковым двигателем. Но это вовсе не умаляет их значения.

Одной из важнейших причин, обусловивших банкротство завода, был расцвет посреднических структур. Неимоверно большая маржа бартерных и прочих посреднических операций позволяла им особенно не задумываться над тем, по каким ценам продаются тракторы.

С другой стороны, многие организации в условиях экономического спада сокращали свои технические парки, сбивая пены на рынке. Сформировался вторичный рынок тракторов на которой доминировали компании, не имевшие на нем стратегических интересов. Низкие цены на рынке отсекая завод от денежного спроса. Платежи за электро­энергию и прочие неотложные выплаты приходилось осуществлять по бартеру. Главной задачей нового руководства стало  разорвать этот порочный круг. Бартеру и посредникам была объявлена настоящая война. На ходу выстраивалась собственная система сбыта. Пришлось стать ближе к потребителю. Раньше ЧТЗ производил сам трактор, а дополнительное  оборудование (бульдозерный нож, трубоукладчик или подъемник) навешивали смежники, львиную долю добавленной сто­имости забирая себе. Постепенно завод сам наладил установку подоб­ного оборудования, вызван тем самым немалый переполох, в особен­ности и у «левых» производителей, навешивавших дополнительное оборудование без согласования, не считаясь с тем, что можно его ставить на данную модель трактора или нет. Претензии к качеству таким образом отправлялись к ЧТЗ.

Настоящим прорывом для завода стала победа по тендеру на по­ставку тракторной техники «Сургутнефтегазу» в 1998 г. Аналогичный тендер выиграли челябинцы и в 1999 г. А в 2000 г. «Сургутнефтегазу» заключил с ЧТЗ уже прямой договор. Сильной стороной завода оказалось способность удовлетворить пожелания заказчика. Были установ­лены жидкостные подогреватели двигателей тракторов и обогревате­ли кабины водители для работы в условиях низких температур, эвакуационные люки и асимметричные гусеницы, пригодные для работы на склонах.

В результате активной роботы с конечными потребителями в первом полугодии 2000 г.. доля продаж за живые деньги составила 52,6%  против 23,4% того же периода  1999 года  (в третьем квартале этого года доля денежных расчетов возросла до 70%). Вторичный рынок тракторной техники производства ЧТЗ медленно, но верно умирал. Разве что строительные компании периодически «выбрасывали» устаревшую или ставшую лишней технику.

В результате разрушения связей со странами ближнего зарубежья из ЧТЗ было возвращено производство (более 5ОО узлов и деталей, ранее получаемых по кооперации. Однако, нет худа без добра. Мало того что освоение производства вернувшихся на ЧТЗ углов и деталей позволило сохранить рабочие места, задействовать ранее неиспользуемые, уменьшить транспортные и накладные расходы, это еще и прибавило предприятию гибкости.

Теперь в разработке и запуске производства новых моделей завод стал куда более независимым от поставщиков. Благо ядро коллектива технологов и конструкторов удалось сохранить, люди не разбежались, хотя к  этому подталкивали все события.

Главная причина того, что предприятию удалось так быстро начать восстанавливать свои позиции, стоит именно в человеческом в интеллектуальном капитале, в не накопленных за многие годы конструкторских наработках, в огромно опыте технологов и рабочих.

На первый план выступила задача суметь эффективно распоряжаться этим опытом в новых экономических условиях и успеть пере­вить его следующему поколению заводчан. Дли этого завод закупил у индийской фирмы Дедком, прямо скажем, не дешевую систему компьютерного проектирования, которая позволяет запускать новые модели в производство, минуя трудоемкую бумажную стадию, и напря­мую давать задания для станков с ЧТЗ. С этой с искомой процесс paзработки и внедрения новых образцов техники сократился с трех—пяти лет до трех месяцев (англичане даже начали использовать пример ЧТЗ при обработке других потенциальных клиентов). С другой стороны, на завод пошла работать привычная к компьютерной технике моло­дежь. К 2000 году было создано тридцать новых конструкторских рабочих мест, на которые набирали выпускников местного политеха.

На ЧТЗ стали готовится к росту спроса на тракторы. Ожидания основываясь на динамике тракторного парка. На начало 2000 г. об­щий парк тракторов класса 10 тонн (это самые массовые промышлен­ные тракторы) составил 95 тыс. штук, причем возраст почти 60% из них — свыше восьми лет. Предполагалось, что за год число «эффективных» машин (т.е. в возрасте до восьми лет) сократится еще на 15% и составит 26 тыс. тракторов и агрегатов на их базе. Этого количества не недостаточно для обеспечения производственных задач владельцев техники, 'что в частности подтверждалось проведенными опро­сами. Кроме уже упомянутой нефтянки основными потребителями тракторной техники спрос со стороны которых начал заметно расти. Явились угольная, лесная, золото, горно-добывающая промышленность и строй индустрия.

Пpaвда за годы неразберихи ситуации на рынке изменилась для ЧТЗ не н лучшую сторону. В советское время и в первые пост советские времена завод был практически монополистом в классе тракторов весом 10 тонн, которые в значительной мере перекрывали потребности в про­мышленных тракторах класса 6 и 15 тонн. С конца 1990 х годов ситуация резко изменилась. Во-первых, у ЧТЗ появились конкуренты среди оте­чественных производителен в Волгограде (Волгоградский факторный завод) и Чебоксарах (Чебоксарский завод промышленных тракторов) не стали дожидаться, пока и Челябинске отойдут от удара на более современно оборудованном ЧЗГП I были созданы тракторы Т15 и Т-20. начались работы по созданию трактора Т-10. ВТЗ активно за­нялся созданием легкого трактора на базе ВТ-100 и ВТ-130.