Управленческие решения

Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов  управления.

Наиболее известная всем нам компания, использующая принципы американской модели управления –  это, конечно же, Макдональдс.

1.2 Японская модель управления

Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезорганизованной  экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах  продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающий развитие других крупных капиталистических  стран. Темпы роста в Японии в  несколько раз превысили соответствующие  показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. Cтатистические  данные свидетельствуют о том, что  японская экономика в последние  десятилетия развивалась более  высокими темпами, чем экономика  стран Западной Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов.

Самой важной чертой японской системы управления является так  называемая система пожизненного найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты  жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме  заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в  Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50 % рабочей  силы Японии, занятой в крупных  компаниях и государственных  учреждениях. На примере этих крупных  организаций можно рассмотреть  сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, что  крупная фирма или государственное  учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные  заведения. Крупная фирма, принимающая  на работу только новичков, набирает сразу  большую партию работников, хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в  одной компании в течение пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работу другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы - сателлиты на нижеоплачиваемые должности.

Для того чтобы до конца  понять, как функционирует эта  система, надо иметь некоторое представление  о структуре промышленности в  Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла крупный  промышленный сектор, в него входили  различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного  положения по отношению к торговому  партнеру. Сам факт поступления в  престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма  или правительственная организация  имеет определенную квоту на прием  выпускников каждого отделения  университета, и студент по его  окончании оказывается уже соответствующим  образом, подобранным нанимателем. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальной и экономической структуры  Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленно развитых странах по следующим причинам:

1. Во-первых, каждая крупная  фирма в Японии два раза  в год выплачивает своим сотрудникам  крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую  долю своей зарплаты, сумма не  зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы.  Такой метод компенсации частично  переносит деловой риск с держателей  акций на сотрудников фирмы,  которые страдают в неблагоприятные  годы и процветают в благоприятные.  Вознаграждения вызывают у японских  рабочих и служащих чувство  неотъемлемой принадлежности к  фирме и побуждают их поддерживать  ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет  фирме в неблагоприятные годы  выплачивать незначительные суммы  в качестве вознаграждения или  даже переносить его выплаты  на следующий год. Таким образом,  фирма может сокращать фонд  заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя.

2. Во-вторых, каждая крупная  фирма в Японии имеет большой  штат временных работников, главным  образом женщин. Даже в настоящее  время редко можно встретить,  чтобы японская фирма брала  на работу женщин в качестве  технических специалистов или  управляющих. Женщины, как правило,  начинают трудовую деятельность  в качестве рабочих на производстве  или клерков сразу же после  окончания средней школы. Хотя  они могут проработать еще  в течение длительного времени,  женщины считаются временными  работниками и первыми попадают  под сокращение в периоды экономического  застоя. Женщины служат своеобразным  «буфером», резервом для сохранения  стабильности в уровне занятости  мужчин.

Таким образом, механизм использования  аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме  и стремление трудиться высокопроизводительно  в течение наиболее продуктивного  периода жизни, является основой  системы пожизненного найма.

Составной частью комплекса  специфических черт, характеризующей  японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению  по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых  людей, впервые поступивших в  компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого  ни один человек не будет повышен  в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких  служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. У молодых вновь прибывших  людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые  заслуживают внимания на данном этапе  и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться  раньше положенного срока, они также  знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма.

Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых  людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя  оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя - это является наиболее существенным регулятором поведения.

Основные механизмы управленческого  контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что  постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно  разработаны, высокоорганизованны, четки  и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого  контроля, которые применяют организации  в странах Запада.

Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы  их достижения. Эти цели являются как  бы отражением набора определенных ценностей  руководства фирм, персонала и  клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие  решения в промышленности или  на фирме обычно дают положительные  результаты, например, кто должен принимать  решения, связанные с внедрением нового продукта.

Управленческая культура организации развивается в том случае, когда у сотрудников есть широкая возможность для накопления коллективного опыта, который является основой для эффективной коммуникации. Поскольку управляющие японской компании проходят через процесс выполнения одних и тех же функций в течение многих лет, они могут ссылаться на большой опыт совместной деятельности, анализировать конкретные случаи и вспоминать события, которые напоминают каждому из них об их общих приверженностях к определенным ценностям и убеждениям. Кроме того, эта общность дает им возможность тесной коммуникации, потому что основные посылки или теоретическое положение, от которого отталкивается конкретный человек, являются общими для всех. Каждый может ожидать отрицательную реакцию или согласие по каким-то вопросам без затраты времени на обсуждение. Таким образом, общая управленческая культура создает своеобразную общую основу для координации, которая значительно ускоряет принятие решений и выработку планов по определенному вопросу.

1.3 Французская и германская модели управления

Прямое сопоставление  теорий организации в Германии и  Франции указывает на наличие  больших различий между ними, которые, в принципе, можно свести к двум категориям. Во-первых, в немецкой теории доминирует представление об организации  как о структуре, обеспечивающей эффективное решение конкретных задач, во французской же организация  понимается как совокупность властных отношений. Во-вторых, в Германии организацию  рассматривают как интегрированную  единицу, в то время как для  французской теории характерно понимание  организации как дифференцированной структуры со скрытым дефицитом  интеграции. Сравнительные исследования указывают на явные различия в  организационном строительстве  немецких и французских предприятий. Для последних характерна более  высокая степень вертикальной и  горизонтальной дифференциации. Под  вертикальной дифференциацией понимается разграничение иерархических уровней. Оно проявляется, прежде всего, в  наличии строго вертикальной иерархии с незначительными возможностями  продвижения вверх и, соответственно, большой властной дистанции. Горизонтальная дифференциация отражается в специализированных функциях, которые рассчитаны на решение  общих задач по принципу разделения труда. Одно из первых исследований (1972 г.) особенностей иерархии в группе малых и средних предприятий  выявило, что во Франции существуют не только более крупные разрывы  в заработной плате, но и число  иерархических уровней в среднем  почти в 2 раза больше, чем в Германии. Более позднее исследование (1981 г.) показало, что на французских предприятиях управленческий диапазон на 50% уже, чем  в Германии, и потому для них  характерна более выраженная структурная  иерархия. Исследование, проведенное  несколько ранее (1980 г.), обнаружило, что на немецких промышленных предприятиях, особенно на нижних уровнях управления, значительно более широкие диапазоны  контроля, чем на аналогичных французских  фирмах.

Противоречие, которое вытекает из явно более значительных властных дистанций во Франции и меньших  различий в степени централизации  по сравнению с Германией, вполне объяснимо, если принять во внимание формы участия персонала в  управлении предприятиями. Концепция  кооперативного управления и соответствующие  модели позволяют немецким предприятиям заполнить разрыв между централизацией и малыми властными дистанциями. Аналога кооперативному управлению во французской теории управления нет, а формы участия персонала  в управлении, основы которого в  Германии были заложены еще в 20-х  годах, во Франции появились лишь в 80-х годах. Значительные различия между этими странами наблюдаются  и в стилях коммуникации между  управленцами и рядовыми сотрудниками. Практически все исследования сходятся на том, что в Германии на первом плане стоит предметная коммуникация, тогда как во Франции она сильнее  ориентирована на личность.

Немецкие менеджеры рассматривают  организацию в качестве хорошо скоординированной  сети рациональных индивидов, ориентированных  на конкретные цели; социальные отношения  являются при этом потенциальным  фактором помех. В то же время, французские  менеджеры понимают под организацией, скорее, сеть властных позиций для  реализации персональных целей.

Исследование мотиваций  готовности высшего управленческого  звена к сотрудничеству с персоналом показало, что в Германии на первом месте стоит стремление улучшить качество принимаемых решений, тогда  как во Франции преобладают мотивы улучшения коммуникации и стимулирования сотрудников, а вопросы повышения  качества решений стоят лишь на третьем  месте.

Важным моментом вертикальной дифференциации является различие в  квалификации между иерархическими уровнями. На французских предприятиях часто прослеживается четкая разграничительная  линия между деятельностью руководителей  с высшим образованием и исполнителей без академической подготовки. Возможности продвижения вверх по иерархической лестнице по сравнению с горизонтальным перемещением на высшие управленческие уровни относительно невелики. На предприятиях Германии квалификационные различия выражены менее сильно, а случаи продвижения вверх по нескольким иерархическим уровням встречаются чаще. В рамках немецких промышленных предприятий, например, технические знания распространены более широко на нижних и средних уровнях управления, тогда как во Франции такие знания чаще сконцентрированы в нижних управленческих звеньях. С этим связано и преобладание в Германии среднего эшелона управления и довольно высокий авторитет сотрудников, занимающихся подготовкой решений. Во французских компаниях аналог подобной компетенции, требующей относительно высоких специальных знаний, отсутствует.