Управленческие решения

 Обоснованность управленческого  решения

Обоснованность решения определяется степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления и тенденций развития экономики и общества в целом. Следующим  важным фактором, обусловливающим обоснованность управленческого решения, является компетентность менеджера, принимающего решение. Менеджер должен обладать специальными знаниями в той области, в которой он принимает решение. В этом случае решение будет эффективным. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Компетентность менеджера  должна дополняться знаниями менеджмента и теории принятия решений. Решение может быть обоснованным, если оно принято на основе полной, достоверной, систематизированной и научно обработанной информации. Требование обоснованности решения  означает, что принятию решения должна предшествовать  подготовительная работа, которая заключается в изучении ситуации, размышлениях, формировании критериев выбора альтернатив . [10,с.105]            Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;
• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;
• наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;
• наличием специальных знаний, образования и квалификации у лица принимающего решение;
• знанием и применением лица принимающего решения основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Таким образом, научная обоснованность управленческого решения требует универсальных познаний менеджера, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Удовлетворение этого требования приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

 Непротиворечивость

 Единство управления современными  сложными организациями, осуществляемого  глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем  последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и  регулирующий характер. То, чем в  действительности руководствуются  исполнители, обычно есть их обобщенное  представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных  до них разными органами управления  и менеджерами и в разное  время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития  объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления  реагирует только на текущие  проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и  свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого  из разрабатываемых решений с  позиции интересов организации  в целом. Все это свидетельствует  об огромной важности непротиворечивости  и согласованности управленческих  решений. При этом следует различать  непротиворечивость внутреннюю  и внешнюю. Под внутренней непротиворечивостью  понимается соответствие целей  и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя — преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.   Таким образом, непротиворечивость управленческого решения означает, что решение согласовано по всем уровням управления: по вертикальным и горизонтальным связям и отношениям.

 Своевременность

 Качество решения многих  проблем очень часто определяется  его своевременностью. Даже оптимальное  решение, рассчитанное на получение  наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если  будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный  ущерб. Таким образом, фактор времени  оказывает существенное влияние  на содержание управленческого  решения. Своевременность означает не только своевременность принятия, но и своевременность достижения цели. Ведь когда решается  проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная  идея устареет и потеряет смысл. [4,с.222]    Адаптивность

  Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения, — адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем, недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность

  Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации решения. Нереальные, абстрактные решения  вызывают досаду у исполнителей и в своей основе они не эффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам исполняющего его коллектива. [4,с.223]  Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, т.к. несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации. [7,с.56] 

 

        2.ПОРЯДОК ПРИНЯТИЙ РЕШЕНИЯ.         

2.1.Основные этапы построения управленческих решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения», «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда». Как правило эффективность системы управления определяют через результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. В этих условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Такой метод при всей его логичности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени — определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим). Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность. При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.       Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не рассматривается изолированно от его реализации. Эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Как правило на практике далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.       Эффективность управленческих решений определяется действием многих факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Основными из них являются:

• компетентность и опыт работы менеджера принимающего решения;
• степень информированности менеджера;
• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
• удельный вес контролируемых решений;
• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
• мотивация исполнителей;
• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Степень коллегиальности при разработке решений представлена в приложении 2. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: соблюдение иерархии в принятии решения, использование межфункциональных групп,  использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.      Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и которые непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями являются сотрудники  смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше) не допускаются. [4,с.223]   Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организаций.             Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к выше стоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений  в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.    Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя. В данном случае формируется иерархия принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника ).            Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом решение должно отвечать требованиям вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности, реальности, непротиворечивости, адресности. [4,с.223]      

2.3.Методы  оценки эффективности управленческих решений.

Оценка эффективности решения методом «затраты — прибыль» 

Одни и те же цели могут быть реализованы при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Проблема состоит в  том, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.        В таких случаях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты — прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение.              В качестве таких критериев используются как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» —это составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

а) возможность суммировать различные составляющие «прибыли»;

б) нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли Pi и требуемых затрат Ci , можно для каждой альтернативы решения Ai рассчитать отношение Pi  /  Ci , характеризующее значение прибыли на единицу затрат.      Рассмотрим пример. В организации имеются семь инвестиционных проектов, обозначим их K1 , K2 , …, K7 . Каждый из них характеризуется определенной составной прибылью Pi в условных единицах и затратами в млн. руб. и определенными затратами Ci (табл. 3.1).      Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 3,5 млн. руб. Необходимо определить перечень наиболее эффективных проектов.

Таблица 3.1.

Определение степени предпочтительности инвестиционных объектов

Показатель	Проекты
	K1	K2	K3	K4	K5	K6	K7
Прибыль, условн. ед	2,6	1,8	2,3	2,7	2,0	1,6	3,0
Затраты, млн руб.	1,0	0,9	1,0	1,2	0,7	0,6	2,5
Pi / Ci	2,6	2,0	2,3	2,25	2,86	2,67	1,2
Степени предпочтительности	3	6	4	5	1	2	7