Управленческие решения

В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных  решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые  общие признаки, позволяющие это  множество определённым образом  классифицировать.

По значимости цели.

1. Плановые (стратегические) – это директивные акты, направляющие, организующие и мотивирующие коллективные действия людей для достижения стратегических целей. Стратегическое планирование включает в себя разработку муниципальной политики в различных сферах,  определяющих жизнь муниципального образования; разработку программ и проектов; прогнозирование и определение социально-экономического развития, что является необходимым элементом согласования интересов местных сообществ в отношении ключевых вопросов муниципального развития.
2. Оперативные решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.
3. Организационные решения - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью:
1. Запрограммированные решения – результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Руководство зачастую программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью
2. Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Например, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения; как усилить мотивацию подчиненных и др.
3. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. У руководителя, который полагается исключительно на интуицию, с точки зрения статистики, шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.
4. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Однако отметим, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно и бессознательно избегать взаимодействия с новыми технологиями и разработками, что приводит к принятию нерациональных решений.
5. Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса.

В зависимости от способа фиксации.

1. Документированные решения закрепляются и доводятся до исполнителей в письменной форме.

По своему функциональному значению служебные  документы делятся на несколько  больших групп:

1. Личные – это акты, устанавливающие, изменяющие или отменяющие права и обязанности конкретных лиц или рассчитанные на однократное применение (например, приказ - решение руководителя, наделенного властью в организации, обязательное для исполнения);
2. Директивные и распорядительные. К распорядительным документам относятся:

• постановление - правовой акт, принимаемый субъектом управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач развития и жизнедеятельности управляемого объекта;

• распоряжение - правовой акт управления, издаваемый должностными лицами в пределах их компетенции и определенный правовыми документами. Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными⁴;
• решение - правовой акт, принимаемый по результатам деятельности коллегиальных органов. Приказ - правовой акт, издаваемый руководителями подразделений, действующими на основе единоначалия по решению оперативных задач;
• поручение - документ, издаваемый для решения срочных вопросов руководства хозяйственной деятельностью на территории управляемого объекта и его социально-экономического развития;
3. Административно – организационные (регламенты, уставы, положения, инструкции);
4. Организационно – распорядительные (протоколы, договоры, трудовые соглашения);
5. Информационно – справочные (справки, докладные записки, акты, объяснительные записки, служебные и сопроводительные письма, письма – приглашения);
6. Деловые письма;
7. Финансовые документы;
8. Учетные документы.

2. Устные решения составляют наиболее оперативную часть деятельности управленческого и производственного аппарата. Такие решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

3. Кодированные решения применяются в автоматизированных системах. Они наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

По функциональной направленности выделяют планирующие, организующие, координирующие и контролирующие управленческие решения.

По характеру информации выделяют программируемые и непрограммируемые решения, или детерминированные и вероятностные. К программируемым относятся стандартные и повторяющиеся решения, к непрограммируемым — разовые, слабоструктурированные решения, требующие творческого подхода, в значительной мере зависящие от здравого смысла и интуиции.

Программированное решение — это результат реализации определенной последовательности действий Такие решения программируются под ситуации, повторяющиеся регулярно. Наличие банка подобных решений экономит время для управления периодически возникающими ситуациями. Непрограммируемые решения требуются при возникновении новых ситуаций. Поскольку в этих случаях заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения

По сфере действия решения подразделяются на политические, экономические, организационные, социальные, технические, технологические и комплексные Необходимость принятия подобных решений обусловлена наличием в любой организации соответствующих подсистем, каждая из которых имеет оригинальный набор элементов и условия функционирования.

По степени повторяемости проблемы.

В зависимости от повторяемости проблемы, требующей  решения, все управленческие решения  можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее  в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся  альтернатив, и нетипичные, нестандартные  решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив.

По длительность реализации.

Реализация  решения может потребовать несколько  часов, дней или месяцев. Если между  принятием решения и завершением  его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия  решения.

Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения.

Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному  алгоритму. Другими словами, формализованные  – это результат выполнения заранее  определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать  решение каждый раз, когда возникает  соответствующая ситуация.

В то же время в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев  выбора.

Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение будет  простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия.

Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив  окончательного решения, может быть один человек и его решение  будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента  всё чаще встречаются сложные  ситуации и проблемы, решение которых  требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению  коллегиальных форм принятия решения. Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решений, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам, злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Управленческие  решения могут приниматься как  единолично полномочным субъектом, так и в коллегиальном составе. Могут быть направлены на урегулирование часто повторяющихся отношений или новой возникшей проблемы. Решения принимаются в различных условиях: условиях риска, полной – неполной, качественной или некачественной информации⁵.

Выделяют  также решения⁶:

1. Жестко обусловленные (детерминированные), которые основаны на предписаниях и распоряжениях, принятых вышестоящим органом;
2. Инициативные, которые принимаются полномочным субъектом управления в соответствии с ситуацией. Их эффективность зависит от компетентности, управленческого опыта, личных качеств принимающего субъекта.

Общими  признаками для всех управленческих решений являются их целенаправленность и принятие в рамках компетенции  управляющего субъекта.

1.3 Основные подходы к принятию  управленческих решений

Если  менеджер в своей работе должен различать  решения по видам, то организация в целом должна иметь определённый подход к принятию решений.

Различают такие подходы как централизованный и децентрализованный, групповой  и индивидуальный, системы участия  и неучастия, демократический и  совещательный.

При централизованном подходе организация ориентирована  на принятие решений высшим звеном управления. Децентрализованный подход поощряет передачу ответственности  за принятие решений на более низкие управленческие уровни, что в большинстве  случаев повышает оперативность  и качество принимаемого решения, так  возможность принятия решения передается сотрудникам, наиболее близко соприкасающихся с проблемой.

При групповом  подходе к принятию решений несколько  руководителей работают вместе над  одной проблемой. Индивидуальный подход означает принятие решений только одним  менеджером. Индивидуальный подход часто  предпочтительнее, когда времени  на принятие решения немного, или  принятие группового решения невозможно чисто физически. Важное преимущество группового подхода состоит в  том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения.

При системе  участия менеджер опрашивает сотрудников, которые будут задействованы  в принятии решения. Привлечение  сотрудников к участию в принятии решения, которое затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе.

Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую  участие со стороны заинтересованных лиц, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать  решения, не прибегая к этому посторонних.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» «проигравших», а тем самым ведет к конфликтам в большинстве организаций с иерархическим устройством.