Управленческие решения в процессе менеджмента. Факторы, влияющие на принятие решений в системе потребительской кооперации

по времени действия выделяют решения:

- продолжительного действия;

- среднесрочного решения; 

- кратковременные решения; 

- разовые решения. 

Процесс принятия управленческого решения – это преобразование исходной информации (информации условий, состояния) в выходную информацию (информацию управления - приказ) под влиянием различных факторов, зачастую определяющих тип и содержание решения.

Принятие решений в менеджменте представляет собой "важный связующий процесс, который осуществляется непрерывно при выполнении каждой функции управления (планировании, организации деятельности, мотивации, контроле)".⁵ Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Рациональное решение базируется на научном подходе, без скидок на ненадежный человеческий фактор.

Процесс принятия управленческого решения представляет собою также совокупность последовательных работ от выяснения сущности проблемы, которая требует принятия управленческого решения, к подробному ознакомлению ответственных лиц и исполнителей решение с содержанием этого решения, его целями и предусмотренными этим решением результатами.

Количество и содержание частей, на которые разделяют весь процесс  принятия решения исследователи, устанавливаются  соответственно определенным требованиям, касающимся любой части процесса. К таким требованиям целесообразно отнести конкретность результатов осуществления действий, предусмотренных каждым комплексом операций; относительная обособленность этих действий в комплексе всех действий из принятия решения и самостоятельная значимость результатов, полученных в процессе выполнения действий.

Согласно теории принятия решений,  этот процесс состоит из нескольких этапов, каждый из которых преследует свои цели и выполняет определённые функции:

- диагностика проблемы или задачи, по которой необходимо принять  решение;

- постановка цели принятия решения; 

- анализ факторов, влияющих на  принятие решения;

- разработка и определение альтернатив; 

- оценка альтернатив; 

- выбор оптимальной альтернативы;

- принятие решения. 

Необходимость в принятии решений  возникает при наличии проблем, выступающих как некие противоречия в деятельности организации. Например, анализ отчётности может служить инструментом для обнаружения и диагностики кризисных и позитивных тенденций в деятельности организации. диагностика проблемы подразумевает анализ информации по проблеме и смежным вопросам.

Следующий важный этап после определения  проблемы – это постановка цели принятия решения, которая должна быть направлена на достижение  более общих, глобальных целей управления. Конечными целями деятельности коммерческой организации являются: удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли, которые понимаются как обеспечение максимальной или требуемой эффективности деятельности. Однако достижение общей цели может потребовать принятие многих решений. Поэтому в соответствии с установленными причинами проблемы глобальные цели управления разделяются на всё более частные путём построения дерева целей и соответствующего дерева решений.

Этап анализа факторов, влияющих на принятие решения, разделяется на две относительно самостоятельные фазы – анализ личностных и ситуационных факторов, каждая из которых допускает использование множества способов анализа: психологический, технический, коммерческий, финансовый, и др., применяемые для обеспечения максимальной эффективности деятельности по решению поставленных перед исследователем задач.

Этап разработки альтернатив проводится для формирования исходного множества  вариантов выбора. Как правило, сформулированная цель принятия решения может быть достигнута разными способами, из которых требуется выбрать наилучший или хотя бы достаточно хороший. Поэтому для осуществления самой задачи принятия решения необходимо наличие  по меньшей мере двух альтернатив. Для разработки альтернатив используются специальные методы генерирования идей, такие как мозговая атака, синектика, морфологический анализ и другие.

Оценивание альтернатив – это  процесс получения оценок всех или  наиболее важных атрибутов (показателей  эффективности или качества), характеризующих  эти альтернативы. Существуют различные типы оценок, которые с успехом используются в анализе: частные и общие, объективные и субъективные, прямые и косвенные, количественные и качественные. Для более детальной оценки может использоваться способ моделирования возможных вариантов развития событий.

Выбор альтернативы осуществляется путём  сравнения оценок альтернатив по различным атрибутам с учётом влияния неопределённых факторов и  применением для этого методов  принятия решений, помогающих обосновывать выбор наилучшего варианта из нескольких возможных.

Этап принятия решения является волевым актом, в котором лицо или группа, принимающая решение, принимает ответственность за выбранное  решение и его последствие.

В ряде источников наряду с остальными этапами процесса принятия решения присутствует этап контроля. Контроль результатов обеспечивает достижение поставленной цели. Сущность контроля состоит в измерении реальных результатов и сравнении их с требуемыми значениями эффективности. Как один из способов определения эффективности выступает финансовый анализ, который располагает большим количеством приёмов и методов, применяемых в процессе непрерывного контроля.⁶

Ситуация, однако, осложняется тем, что обеспечение рациональности принятия решений требует переработки  таких массивов информации, которые порой превышают возможности решающей системы. Однако на практике задача несколько упрощается: в любом решении не все его элементы, способы и приемы одинаково влияют на его ход и эффективность. Кроме того, при любой сложности процесса можно выделить некоторое конечное число факторов и элементов, максимально определяющих успешность его развития. В этих условиях особенно важным становится этап анализа и учета совокупности факторов, так или иначе виляющих на принятие решения и дальнейшую его реализацию.

3. Личностные факторы, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений

Как мы уже говорили, выбор управленческого  решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных  факторов на этот процесс. Спектр воздействия  факторов достаточно широк. Для удобства и эффективности, факторы делятся на личностные и средовые.

Личностные факторы  привносит лицо, принимающее решение, или группа лиц. Так, от стиля управления руководителя зачастую зависит и  то решение, которое он выберет из равных альтернатив. Исследователи выделяют следующие личностные факторы, которые влияют на процесс принятия управленческих решений и их эффективность:

- личностные  оценки руководителя;

- поведенческие  ограничения;

- культурные  различия

Личностные оценки руководителя.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что  принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при  этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Второй момент состоит в том, что принятие решения — это психологический процесс. Как утверждают психологи, человеческое поведение не всегда логично. Иногда человеком движет логика, иногда — эмоции и чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Одним из примеров абсолютно нелогичных действий являются интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение —  это "выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен".⁷ Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Специалист по управлению Питер  Шодербек указывает, что «в то время  как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям  среднего звена, представителям высшего  эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения".⁸

Однако и при рациональном решении  проблемы роль личности, принимающей  решение, достаточно велика. Рациональное решение обосновывается с помощью  объективного аналитического процесса, однако выбор информации и расстановка приоритетов совершаются конкретным человеком, поэтому субъективность личностных оценок при ранжировании или расстановке приоритетов в процессе принятия решения неизбежна.

Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей ЛПР (лица, принимающего решение). Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, в процессе принятия управленческого решения руководитель может остановиться на выборе альтернативы, обеспечивающей соблюдение социально-этических норм, но требующей больших временных затрат.

В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние  не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Исследования подтверждают, что  ценностные ориентации влияют на способ, которым принимаются решения. Одно из первых исследований, посвященных  ценностям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.⁹

В практике управления нередки ситуации, когда решение принимается не одним человеком, а группой. Рассмотрим позитивные и негативные стороны  этого явления как фактора  личностных оценок. Преимущества коллективного, группового, коллегиального решения состоят в том, что эти решения более рациональны, менее субъективны. Обсуждение в коллективе позволяет всесторонне оценить альтернативы и устранить невыгодные варианты. Группа лучше справляется со сложными заданиями, чем отдельные личности, вследствие объективного разделения труда, различных способностей у членов группы. Группы дают высококачественный анализ ситуации и адекватные рекомендации по ее разрешению. Это связано с тем, что группа обладает большим количеством информации и знаний по сравнению с одним человеком, принимающим решение. Группа допускает меньше ошибок при обработке информации.

Группа может обеспечить личность, принимающую решение, эмоциональной  и другими видами поддержки, что  облегчает решение многих сложных  проблем. "Участие группы в принятии, а затем и в реализации принятого решения может существенно повысить его эффективность, так как группа глубже понимает и легче воспринимает это решение. В этом случае возникает необходимый эффект соучастия и можно говорить об интеграции действий отдельных членов группы".¹⁰ Одновременно, члены группы, участвующие в принятии решений, приобретают в этих процессах те знания, которые могут пригодиться им в последующей работе для решения иных вопросов.

Есть еще одно обстоятельство, которое  говорит в пользу коллективных решений – это объективные ограничения человеческой системы переработки и хранения информации. Фундаментальное значение как в теоретическом, так и в прикладном аспекте имеют результаты психологических исследований возможностей человека при выполнении им сложных когнитивных операций по преобразованию полученной информации. Было доказано, что у человека система переработки информации работает в основном последовательно во времени, она способна перерабатывать одновременно несколько символов, причем обрабатываемые символы должны храниться в особых, ограниченных по емкости структурах кратковременной памяти.¹¹

Ряд других ограничений связан с  задачами, требующими поиска и извлечения хранящейся информации. Некоторые пределы  возможностей человека были выявлены при изучении задач, требующих зрительного восприятия или использующих для описания естественный язык.¹² Отмеченные объективные ограничения при переработке человеком информации накладывают отпечаток на его поведение и являются основой многих наблюдаемых эвристик, непоследовательностей, противоречий и “ловушек” в принятии решений.

Коллективные решения наряду с  отмеченными достоинствами могут  иметь и целый ряд недостатков. Первый и зачастую главный заключается  в том, что группа обычно затрачивает на принятие решения большее количество времени, чем одно лицо. Это время увеличивается за счет подготовки группы к совместной работе, налаживания и поддержания контактов между ее членами, согласования мнений, подытоживания результатов. Порой все это усугубляется тем, что отдельные члены группы в силу занятости другими делами недостаточно активны в данной конкретной работе.

Группа иногда может принять  решение, которое не сообразуется с  целями вышестоящего организационного уровня. Порой происходит так, что людьми, участвующими в принятии решения, движут личные интересы или интересы представляемых ими слоев и групп, которые приходят в противоречие с комплексными целями организации. Причиной этого может быть и недостаточное знание членами группы стратегических целей организации.