Управленческая миссия

Естественно, что oчень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует oт организации, чтобы она не наносила убытков окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом) чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей  в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть opганизации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Этo является определенным преимуществом. В то же час у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и более того сопротивление.

В случае децентрализации  в процессе установления целей участвуют  наряду с верхним уровнем и  более невысокие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного  установления целей. При одной - процесс уcтановления целей идет сверху вниз. Декoмпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, иcходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Втopая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных пoдходов к установлению целей характерно наличие существенных pазличий. Однако общим требованием к установлению целей является тo, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему pуководству.

С тчoки зpения лoгики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех пoследовательных cтадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выpаботка соответствующей миссии и, накoнец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Pанее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непоcpедственной выработки целей организации.

Правильно opганизованный пpoцесс вырабoтки целей пpедполагает пpoхождение четырех фаз:

- выявление и анализ  тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

- установление целей для организации в целом;

- построение иерархии  целей; 

- установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние среды  сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях  к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде. Однако из этого никак не следует работать заключения, что цели должны быть привязаны  к состоянию среды только путем  постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе  к установлению целей руководство  должно стремиться предвидеть то, в  каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого  очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно  предусмотреть все невозможно. Более  того, иногда в окружении могут  происходить изменения, которые  никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом  важно определить, что из широкого круга возможных характеристик  деятельности организации следует  взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного  расчета величины целей. Особое важность имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям постоянно зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение  таких целей для всех уровней  организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить  к достижению общеорганизационных  целей. При этом иерархия должна строиться  как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации  обрела свою логическую завершенность  и стала реально действующим  инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого  отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс  совместного достижения конечных целей  организации. Сотрудники организации  в такой ситуация получают представление  не только о том, что им предстоит  достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах  функционирования организации, как  и в какой мере их труд будет  способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для  всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды  цели могут меняться. Можно подходить  к проблеме изменения целей следующим  образом: цели корректируются каждый раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения  целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями  применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При  таком подходе в организации  устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей  разрабатываются новые долгосрочные цели. При этом в целях учитываются  те изменения, которые происходят в  среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых  по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

2.1 Разработка миссии и  целей компании

Для западных компаний наличие  миссии уже давно стало хорошим тоном. Миссии получают все большее распространение и среди отечественных компаний. Нужно ли начинать выгодный, но "непрофильный" проект? Чему уделять наибольшую чуткость в процессе менеджмента - финансовым результатам, удовлетворенности клиентов, отношениям в коллективе? Что наиболее важно для развития компании? Ликвидировать ли подразделение, в котором постоянно возникают проблемы, или продолжать им заниматься? И, наконец, как ответить на вопрос ребенка, чем занимается его папа или мама ("деньги зарабатывает"?) - такие или похожие вопросы каждый день возникают перед руководителями и сотрудниками любой организации. Ситуация постоянно меняется, внешняя среда предлагает множество более или менее выгодных возможностей и таит явные и скрытые угрозы. На предприятии постоянно возникают проблемы и конфликты - чью сторону принять, как конструктивно решить вопрос, а не уйти в бесконечное разбирательство, кто прав, кто виноват? Для решения этих и других вопросов уже давно предлагается ряд более или менее общих решений, одним из которых является разработка миссии фирмы.

Надо отметить, что формулировка миссии должна быть краткой, афористичной и привлекать чуткость. Поэтому многостраничные  миссии не могут считаться оптимальными, прежде всего с позиции восприятия. К концу второй страницы, читатель совсем забывает то, с чего он начал  читать первую страницу.

Какого-либо определенного  и универсального набора правил для  формулирования миссии, подходящего  для любой конкретной организации, не существует. В разных организациях ее содержание, объем, форма и уровень  детализации будет отличаться. Однако для решения этой задачи существуют все-таки некоторые общие идеи и  рекомендации.

Начальным этапом работы с  миссией должно являться формирование менеджером собственно понимания целей  и возможностей четкого формулирования миссии организации и проведения связанных с ней PR-мероприятий. При  этом нужно учитывать следующие  аспекты деятельности организации:

1. Мораль, этика и ценности.

В последнее час этому  вопросу уделяется большое чуткость, поэтому работу с миссией лучше  начинать именно с этих понятий. Мораль организации должна сочетаться с  принятыми в обществе этическими нормами, что, на практике, соблюдается  не постоянно. Организация много  выигрывает в глазах общества, если не только четко формулирует и  доводит до сведения общественности свой этический кодекс, но и периодически дает сигналы, свидетельствующие о  том, что тот самый кодекс компанией  неукоснительно соблюдается. Ценности фирмы обязательно должны найти  отражение в этом кодексе, а его  влияние благотворно сказывается  на отношении общества к данной организации, и, соответственно, в предпочтении продукта фирмы потенциальными потребителями. В частности, один из крупных металлургических холдингов, готовясь к принятию этического корпоративного кодекса, решил провести его широкое обсуждение среди  персонала предприятий и вписать  по результатам обсуждения необходимые коррективы.

2. Целевые основы деятельности  организации.

Очень часто, особенно от начинающих предпринимателей, можно услышать "Цель организации - в извлечении прибыли", или "Цель организации - в создании достойных условий жизни для  ее участников/менеджеров/собственников  и т.д.". Целевая установка такого рода делает организацию компанией "хищников", чья дело не только неинтересна для общества, но и  активно им осуждается. Целевая установка  миссии должна, вероятно, содержаться  в определении и четком формулировании общественного смысла существования  и деятельности организации, выявлении того, что именно несет данная организация миру, что такое важное для людей она создает, какую ценность увеличивает. При этом часто можно использовать первоначальные идеи создателей фирмы, так как именно они определяли область интересов создаваемой организации. Например, их решение "Давайте займемся ремонтом автомобилей", как в случае с одним весьма опытным предпринимателем из города на севере России, реально выглядит так "Предоставление гражданам качественного ремонта для обеспечения безопасности их передвижения".

Показательным примером в  определении и четком формулировании смысла существования и деятельности организации, является Группа предприятий  ГОТЭК.

Данное предприятие пребывает  в г. Железногорске. Первоначально  предприятие существовало как государственная  собственность. Его дело заключалась  в выпуске гофра - картона. Впоследствии, предприятие было приватизировано  и выкуплено частным лицом. Новый  хозяин предприятия определил поставленная проблема и миссию дальнейшей деятельности предприятия. За 16 лет ассортимент  выпускаемой продукции стал настолько  широк, что Группа предприятий ГОТЭК  стало понятно не только на местности  города и Курской области, но и  за рубежом. Из одного производственного  цикла предприятие разрослось в  несколько различных подразделений. Сегодня, не смотря на сложную экономическую ситуацию в стране предприятие продолжает оставаться на плаву.

3. Обеспечение операций.

Организация так должна формулировать  свою миссию, чтобы любой ее сотрудник, находящийся на любом уровне, мог, исходя из известной ему и разделяемой  миссии организации, спрогнозировать  последствия для ее реализации от своих действий и принимаемых  им решений и работать, если нужно, полностью автономно и самостоятельно. В этом случае организация приобретает  гибкость в действиях, падает нагрузка на менеджмент всех уровней, каждый из которых высвобождается для принятия решений более высокого порядка на своем уровне, что приводит к более успешной реализации стратегии фирмы в результате эффективного прогнозирования и планирования ее деятельности.

4. Критерии деятельности.

Любая организация нуждается  в формулировании критериев ее деятельности. Вариантов принятия критериев может  быть очень много, и в этом смысле организация при выработке критериев  своей деятельности должна сверяться  со своей миссией, и, соответственно, миссия организации должна быть такой, чтобы можно было выработать разумные критерии. Основанием же для выбора критериев должны служить функции, которые предполагает осуществлять организация. Например, если компания предоставляет транспортные услуги, выступая, как посредник, то ее функции  заключаются в выработке ценовой  политики, выгодной для потребителей, и обеспечении выполнения перевозок  наемными перевозчиками. Соответственно, критериями могут быть "удобство для потребителей" (которое может  быть довольно легко измерено и поддается  сравнению), и "цены - прибыльность компании". Тогда и миссия может раздаваться  как "Предоставление удобных транспортных услуг по приемлемым ценам".