Учет, контроль и анализ, как важнейшие функции менеджмента

На дивизиональном уровне оцениваются объемы продаж, производительность, рост и контролируемая доля рынка. Эти показатели меняются в процессе деятельности отделений и отражают поведение менеджеров отделений.

На функциональном уровне также оцениваются степень достижения соответствующих целей. Функциональные результаты могут быть использованы для разработки компанией отличительных преимуществ, они одновременно - мощные методы контроля поведения персонала.

Контроль по индивидуальным результатам обычен на всех уровнях - высшие менеджеры, сбытовики, производственники  и т.д. Однако, когда есть затруднения в оценки деятельности (например, в сфере НИОКР или при коллективной работе), очень трудно оценить индивидуальную отдачу.

Несоответствующее использование  контроля по выходу может привести к отрицательным последствиям на всех уровнях организации.

Бюрократический контроль представляет собою директивную форму контролирования поведения подразделений, функциональных органов и работников, при этом им предписываются наилучшие способы достижения результатов. Правила и процедуры являются руководствами к действию. Они указывают, что должно быть сделано, и таким образом стандартное поведение дает предсказуемый результат и предсказуемую реакцию. Обычно они полезны при рутинных ситуациях, но затруднительно их использование в противоположном случае.

Бюджеты - это собрание правил распределения ресурсов. Они определяются структурой организации и устанавливают определенные ограничения. Особое внимание должно быть уделено тому, чтобы при их выполнении не было конфликтов между отделениями и функциональными органами.

Стандартизация - очень важный способ контроля поведения. Стандартизации могут быть подвергнуты входы, процессы и выходы. Входы контролируются с тем, чтобы обеспечить на них высокое качество человеческих или физических ресурсов. Процесс стандартизируется с целью программирования деятельности и обеспечения минимальных издержек и высокого качества. Организационные выходы стандартизируются по специфическим критериям конечной продукции, по качеству и сервисному обслуживанию. При стандартизации своей деятельности компания создает эффективную систему наблюдения за своим функционированием.

Менеджер должен отслеживать  использование бюрократического контроля, чтобы убедиться в его соответствии. Следует иметь в виду, что этот вид контроля достаточно дорогой, во всяком случае дороже рыночного.

Когда ни выходы, ни поведение  не могут отслеживаться или оцениваться, организация должна найти другие формы контроля. Контроль со стороны  коллектива наиболее полезен. Он основывается на создании внутренней системы результатов  фирмы. Эта форма контроля, когда работники сами устанавливают нормы и результаты своего поведения. Такой контроль полезен в соединении со стандартизацией входов.

В большой организации  различные отделения или продуктивные линии могут иметь различные  культуры, и такая ситуация подрывает связи между ними. Контроль со стороны коллектива неудобен, когда компания быстро растет или меняется, так как нет времени для учета этих организационных изменений.

На практике различные  типы контроля используются компанией  одновременно и очень важно их правильное сочетание.

Контроль  и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле

Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 2).

Таблица 2

Пример ситуации контроля

Ключевой результат	Планируемый результат	Полученный результат	Измеритель	Оценка и выводы
1. Коммерческая  деятельность:
Рентабельность	+2% от нынешнего уровня  прибыли на весь капитал	рост 3%	Прибыль на весь капитал	Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок.
Контролируемая доля рынка	25% внутреннего рынка	33% внутреннего рынка	Доля в %	Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт
Административные расходы	10% экономии	3% экономии	Расходы по бухгалтерской  отчетности	Цель не достигнута.  Разобраться в причинах и факторах
2. Вспомогательная деятельность:
Производительность труда	Увеличить на 20% число  операций при том же персонале	Рост на 15% при сокращении численности персонала на 3%	Число выполненных операций	Цель почти достигнута. Продолжить выполнение мероприятий
Мотивация персонала	Значительно большее  желание работать, внутреннее стремление к перемещениям	Заметно повышение	Анализ по принципу "Мне  кажется"	Достигнута уверенная  мотивация, закрепить достижения
Имидж фирмы	Популяризация имиджа	Значительно оживившееся  в печати представление о фирме, подкрепленное информацией	Число ссылок в газетах; анализ по принципу "Мне  кажется"	Наблюдается активизация. Продолжить мероприятия. Провести исследование представления об имидже фирмы в  обществе

Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант - агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис.40.

Рис. 40. Классификация  объектов контроля

Понятие и задачи учета на предприятии

Учет - необходимая информационная база менеджера. Его главная цель - предоставление достоверной информации о ходе и результатах деятельности фирмы, которая кладется в основу принятия управленческих решений.

Важнейшие задачи учета: 
- сбор, обработка и отображение первичных данных о хозяйственной деятельности, 
- систематизация данных с целью получения и обобщения итоговой информации о хозяйственной деятельности, 
- создание исходной информационной базы для планирования и осуществления контроля  выполнения планов.

Различают три вида хозяйственного учета: 
- оперативный, 
- статистический, 
- бухгалтерский.

Оперативный - сбор текущей  информации (учет явок, простоев оборудования, запчастей, запасов и т.д.). Данные его используются для текущего управления фирмой.

Статистический - изучение и контроль наиболее типичных хозяйственных  процессов с помощью статистических методов. Он обеспечивает фирму данными  о состоянии и движении производственных фондов и другими информационными материалами.

Бухгалтерский учет - постоянный, непрерывный, сплошной, достоверный  учет хозяйственных операций, охватывающий всю деятельность фирмы и всех ее подразделений. Данные бухучета обязательно  подтверждаются документально в  строго определенной форме.

Понятие и содержание анализа хозяйственной  деятельности предприятия

Анализ лежит посредине  между контролем и планированием  в "кольце управления". Им заканчивается  один цикл управления (анализ результатов) и начинается следующий (анализ исходной позиции). Ясно, что в практической непрерывной коммерческой деятельности эти два вида анализа сливаются.

Анализ итогов хозяйственной  деятельности фирм рекомендуется проводить  последовательно по следующей схеме:

1. Определение цели анализа (обзор имущественного и финансового положения и уровня доходов).

2. Выбор исходного материала (балансы, счета прибылей и убытков, отчеты о состоянии дел, годовые отчеты фирмы и конкурирующих организаций, таблицы биржевых курсов, сообщения экономической прессы, отчеты о собраниях пайщиков).

3. Получение первого представления об объекте анализа (анализ публикаций о фирме и отрасли, производственная программа).

4. Сбор числовых данных путем разложения итогов деятельности фирмы по источникам (обычный итог производственной деятельности, обычный итог финансовой деятельности, внеплановый итог).

5. Оценка сводного баланса движения имущества и капитала, сравнительного баланса.

6. Исследование причин полученного в балансе результата, разработка прогноза развития на перспективу, формирование заключения.

7. Отражение результатов в форме отчета.

Основные разделы анализа: 
- анализ имущественного положения (обзор структуры средств предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим важнейшим показателям: доля основных средств в совокупном капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, квота инвестиций (брутто-инвестиции на объем производства); 
- анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность совокупного капитала, уровень дивидендов, соотношение биржевого курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов дохода с оборота, скорости оборота, структуры капитала, скорость возврата инвестиций, влияние заемного капитала на увеличение доходов с собственного; 
- анализ финансового положения по следующим показателям: ликвидность, уровень динамической задолженности (число лет, необходимых для погашения взятых кредитов за счет собственных средств), уровень задолженности, уровень обеспечения основных средств собственными средствами и долгосрочным заемным капиталом, доля заемных средств, доля собственных средств.

Анализ дополняется  прогнозами: 
- ожидаемых изменений, ограничений; 
- интересов связанных групп (клиентуры, кадров, руководства, собственников, государственной власти, финансистов, компаньонов); 
- препятствий; 
а также SWOT-анализом (оценкой внешних и внутренних факторов деятельности фирмы) (рис.41).

Рис. 41. Структура SWOT-анализа

В результате анализа  должны быть сделаны выводы: 
- как реагировать на прогнозы; 
- на ожидания связанных групп; 
- по использованию возможностей; 
- по предотвращению опасностей; 
- по укреплению сильных сторон и их использованию; 
- по усилению слабых мест, которые следует учесть в стратегических и годовых планах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  литературы.

Мескон М., Альберт  М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2000.

Основы менеджмента / научн. Ред. А.А. Радугин. М., 1997

Управление  персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова и  Б.Л. Еремина. М., 1998

Панкин А. Основы практического менеджмента: Учеб. пособие для вузов. М.: Экономика, 2000.

Г.Я. Гольдштейн Основы менеджмента Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997.