Трудовая мотивация: развитие теории, современные взгляды.

 

Эффективный и обученный менеджер точно знает, какие потребности работника может удовлетворить непосредственно он, какие можно удовлетворить за счет лучшей организации труда на рабочем месте, а что необходимо требовать от руководства компании. Таблица 1 как раз помогает установить диапазон своих возможностей и выбрать подходящий стиль руководства.

Что происходит, когда  не удовлетворяются элементарные условия труда и социальная справедливость в оплате? Если уровни образования и притязаний работников невысоки, люди как бы уйдут в себя, станут пассивными (как это было у нас в годы застоя). Но если такие показатели высоки, а общество не употребляет репрессивных средств, то неминуема забастовка. [5, c. 116]

 

 

 

п. 2.2. Теория потребностей МакКлелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Давида МакКлелланда.

Д.Макклелланда, который  начал с исследования не того, как  человек действует, а того, как  он мыслит. Мысли можно сгруппировать  так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности: 

• в аффилиации (стремление к принадлежности); 
• во власти; 
• в успехе или достижении целей. [4, с. 128]

Таблица 1. Потребности по МакКлеланду

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Потребность успеха также  находится где-то посередине между  потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Таким образом, если руководитель хочет мотивировать людей с потребностью успеха, он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании  потребности в причастности по МакКлелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие  люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. [6, с. 265]

 

п. 2.3. Двухфакторная теория Ф. Герцберга

 

Во второй половине 50-х  годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на следующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые  он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивацией» (табл. 2.).[6, с. 266]

 

Таблица 2. «Гигиенические» факторы и мотиваторы

Гигиенические факторы (условия работы)	Мотивации (собственно работа)
Политика фирмы и  администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения  с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного  контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности   Возможности творческого  и делового роста

Данная теория имеет  достаточно высокую популярность. Однако следует  отметить  не  репрезентативность  данной  выборки  или,  по крайней  мере, следует ее поставить под сомнение в применении ко всем слоям работающих. А это значит, что в отдельных случаях “гигиенические” факторы могут работать как мотиваторы и наоборот.  Второй  момент  заключается  в  том,  что  это  был  не  анализ,  а  интервью,  т.е.  понятие “удовлетворенности”      многие    могли  связывать  с  собственными  успехами,  а  “неудовлетворенность” - с политикой предприятия. Следовательно, говорить об универсальности данной теории говорить нельзя. [5, с. 130]

Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда. Как показывают другие исследования, такая корреляция существует далеко не всегда.[6, с. 267]

 

Концепция Герцберга  сопоставима с теорией Маслоу, потребности низших уровней у Маслоу аналогичны “гигиеническим” факторам Герцберга, а потребности высших уровней соответствуют мотиваторам Герцберга (см. рис. 3).

Рис. 3. Сопоставление моделей Маслоу и Герцберга.

 

Гигиенические факторы Герцберга  охватывают физиологические потребности, потребность в безопасности и, в некоторой степени, потребности в уважении Маслоу. Причина отнесения статуса к категории гигиенических факторов, а прогресса и признания - к группе мотиваторов  связана  с  тем,  что  статус  не  всегда  отражает  личные  достижения  или  заработанное признание. Например, статус индивидуума может быть обусловлен фамильными связями, такими как наследование или женитьба. И наоборот, прогресс и признание чаще всего отражают личные достижения. 

Однако в некоторых странах  факторы, которые Герцберг считает гигиеническими, считаются мотивирующими. Например, в Новой Зеландии качество контроля и отношения с сослуживцами значительно способствует удовлетворению работой, а не просто снижают неудовлетворение.

 

 

п. 2.4. Теория равенства

 

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на основе  исследований,  проведенных  им  в  компании  «Дженерал  Электрик»,  сформулировал  основные положения этой теории. Эта  теория также дает объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия для достижения поставленных целей. [8, с. 59]

Содержание теории равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными  усилиями,  а  затем  сопоставляет  это  с  вознаграждением,  полученным  другими людьми. Если он видит, что это сравнение  явно не  в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит. [4, с.131]

Такое положение вещей с психологической точки зрения объясняется завистью. Зависть - это тоже страсть. Снова процитируем Ларошфуко: «Люди часто похваляются самыми преступными страстями, но в зависти, страсти робкой и стыдливой никто не смеет признаться». [8, с. 59]

Восприятие  человеком  равенства и неравенства носит субъективный  характер,  оценка справедливости  (несправедливости)  относительна.  Говоря  о справедливости,  человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности  работы организации, если общий уровень  исполнения низок. Если же уровень исполнения в организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации. [4, с. 131]

Адамс называет личные вложения и получаемые результаты и другие подобные понятия, соответственно “входы” и “выходы”. Входы – это, очевидно, что мы вкладываем в нашу работу. Выходы это все, что мы получаем взамен. На диаграмме подчеркивается, что калибровка весов – сравнение соотношения вход / выход - это важный аспект, а не только суждение о том, соответствует ли вознаграждение вложениям.

Диаграмма 1. Диаграмма теории справедливости Адамса - рабочая мотивация

Адамс выделяет шесть  возможных реакций человека на состояние  неравенства:

1. при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;
2. человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда, улучшения условий труда, продвижения по службе;
3. человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он их преувеличивал, т. е. что оплата соответствует его возможностям;
4. человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты других лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;
5. человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на более подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;
6. человек может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из организации. [4, с. 131-132]

В нашей стране эта  проблема стоит особенно остро на государственных предприятиях, где сотрудники знают, какую зарплату получают их коллеги, так как все расписываются в одной платежной ведомости. Зачастую это приводит к затяжным конфликтам, мешающим нормальному функционированию организации в процессе выполнения поставленных целей.

В некоторых организациях (коммерческих, где вознаграждение выплачивается «черным налом») пытаются решить проблему возникновения у  сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. Однако часто это заставляет сотрудников подозревать несправедливость и там, где ее нет на самом деле, руководствуясь какими-либо косвенными признаками улучшения благополучия своих коллег. Кроме того, если сохранять размеры заработков в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие на своих сотрудников, связанное с ростом заработной платы при продвижении по службе, как это следует из теории ожидания. [8, с. 59]

 

 

п. 2.5. Теория В.Зигерта и М.Ланга

 

Немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства  эффективно  воздействовать  на  поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Осмысление любых действий. Это относится к тем, кто требует действия от других.

2. Люди испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности.

3. Стремление каждого сотрудника показать свои способности и значимость. Каждый работник не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать.

5. Каждый имеет точку зрения по поводу того, как улучшить свою работу. Он хочет реализовать свои цели, рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

6. Людям важно ощущать свою значимость.

7. Каждый человек стремится к успеху, успех – это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых принимал участие, работник вложит больше личной энергии.

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение – и материальное, и моральное.

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость для руководства и управления вообще. Если их доступ к информации затруднен или они получают ее с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

10. Сотрудники предпочитают избегать того, чтобы решения об изменениях в их работе принимались без их ведома, не учитывая их знание и опыт.

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда.

12. Для всех контроль неприятен. Каждая работа выигрывает от максимальной возможности самоконтроля.

13. Люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие возможность развития, принимаются охотнее, чем заниженные.

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими хорошие результаты приводят только к тому, что их еще больше награждают, это убивает инициативу. Прибыль, которую можно получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает при возможности самовыражения и самореализации, которая предоставляется тем, кто работает.

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом. [8, с. 61]

В. Зигерт и М.Ланг также  предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.

Таблица 3. Иерархия мотиваций Зигерта и Ланга

Ступень иерархии мотивов	Мощность мотивов	Описание ступени  иерархии
Первая	самые мощные групповые  мотивы	стремление к цели (возможно труднодостижимой),  которое  разделяется  всеми  членами  группы, дух  первопроходцев,  стремление  к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
Вторая	мотивы  так  сильны,  как  на  первой  ступени	стремление  утвердиться  в конкуренции  с  другими,  гордость  за  коллектив,  принадлежность  к  престижным  группам,  бойцовский дух
Третья	мотивы не так сильны, как на второй ступени	солидарность, стремление к безопасности, образование групп  из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство
Четвертая	мотивы не так сильны, как на третьей ступени	совместные представления  на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и  т.д.
Пятая	самые слабые групповые  мотивы	случай, давление, неосознанные объединения