Традиционные методы оценки персонала

Традиционные методы оценки персонала

 

Методы аттестации, при  которых сотрудников оценивает  непосредственный

руководитель, являются традиционными  для большинства современных  компаний.

Они эффективны в крупных  иерархических организациях, действующих  в условиях

достаточно стабильной внешней  среды. В то же время этим методам  присущ ряд

недостатков, делающих их неадекватными  для современных динамичных компаний,

которые функционируют в  условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

-         сфокусированы на отдельном работники,  оценивая его вне

организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего

стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;

-         основываются исключительно на  оценке сотрудника руководителем.

Фактически руководитель находится в положении «царя  и бога» по отношению к

подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает  в конце

года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег

по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов,

поставщиков;

-         ориентированы на прошлое (на  достигнутые результаты) и не  учитывают

долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

    

Метод стандартных оценок

 

Наиболее старым и самым  распространенным методом аттестации является метод

стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая

отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного  периода по

стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью.

Руководителю не требуется  ни специальной подготовки, ни значительных затрат

времени или других ресурсов. Использование данного метода также  обеспечивает

единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако данный метод обладает рядом серьезных недостатков.

1.     аттестацию  проводит один человек – руководитель, что предполагает

высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен

принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке

могут отразиться (и практически  всегда отражаются) личные взаимоотношения  с

подчиненным.

2.     стандартная  шкала не учитывает особенностей  профессиональной

деятельности каждого  отдельного работника, что может  повлиять на качество

оценки.

Для преодоления этих недостатков  некоторые организации усовершенствовали

метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (возможно несколько

расширенная и углубленная) заполняется не сами руководителем, а специалистом

по управлению человеческими  ресурсами, который предварительно проводит

детальное собеседование  с руководителем, обсуждая работу аттестуемого

сотрудника за прошедший  период. Заполненная форма представляется на

утверждение руководителю, который  может внести в нее свои коррективы. При

использовании этого метода аттестации повышается степень объективности  оценки

за счет использования  профессионального консультанта в  данной области. Также

усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение

формы осуществляется одним  и тем же человеком.

Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по

человеческим ресурсам к  заполнению аттестационной формы, видя в этом средство

повышения объективности  оценки и защиты от произвола руководителя. В то же

время и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм,

поскольку источником информации для осуществления оценки служит только один

человек – непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные

издержки, связанные с  привлечением профессиональной помощи для проведения

аттестации, делают данный метод  достаточно дорогим и сложным  для широкого

применения в аттестации.

Для преодоления второго  недостатка метода стандартных оценок, многие

организации используют не одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с

учетом особенностей различных  профессиональных групп (например: одна форма –

для аттестации высших руководителей, вторая – для руководителей среднего

звена и специалистов, третья – для бригадиров и техников, четвертая – для

рабочих и других служащих).

    

Сравнительные методы

 

Другим подходом к аттестации является использование сравнительных  методов

оценки персонала. При  их использовании руководитель сравнивает работу одного

сотрудника своего подразделения  с результатами других. При ранжировании

руководитель «выстраивает»  своих сотрудников с условную цепочку – от лучшего

к худшему по результатам  работы за аттестационный период. При  распределении

все сотрудники классифицируются по группам (лучшие, худшие, хорошие, средние

и др., обычно в процентном соотношении от общего числа работающих в данном

подразделении).

Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников.

Их легко применять, легко  понимать, а их результаты могут  быть с успехом

использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы

слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с  их помощью

оценки применялись для  целей развития персонала, профессионального  обучения и

т.д. Кроме того, сравнение  сотрудников подразделения между  собой является

достаточно жесткой формой оценки, использование которой может  повлечь за

собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

    

Управление посредством  постановки целей

 

Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто

применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод управления

посредством установки целей.

Управление посредством  установки целей начинается с  совместного (сотрудник и

его руководитель) определения  ключевых целей сотрудника на определенный

период (год или шесть  месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны

отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий  период и

быть:

1.     конкретными,  то есть предметными и специфическими;

2.     измеримыми, то  есть поддающимися количественной  оценке;

3.     достижимыми,  но напряженными (по мнению психологов, наибольшее

стимулирующее воздействие  на работника оказывает цель, вероятность  достижения

которой составляет 50%);

4.     значимыми,  то есть относящимися к профессиональной  деятельности

сотрудника и связанными с задачами организации в целом;

5.     ориентированными  во времени, то есть для каждой  цели должен быть

определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного  периода сотрудник и руководитель оценивают

выполнение каждой цели, как  правило, в процентах и всего  личного плана

сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель

обладает решающим голосом  при принятии окончательного решения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метода управления путем

постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в

определении ключевых целей  значительно повышает в его глазах объективность

процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям  его будут

оценивать, а также усиливает  мотивацию. Диалог с сотрудником  повышает

объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с

задачами организации  и подразделения, а также целевую  направленность

профессиональной деятельность сотрудника. Многие компании используют МБО (

англ. Management By Objectives) для определения  величины переменной части

вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основным недостатком  данного метода является то, что  оцениваются не все

аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач, что

ограничивает объективность  оценки и возможности ее использования  для принятия

решений о назначении на новую  должность, профессиональной подготовке,

повышении заработной платы  и т.д.

    

Нетрадиционные методы оценки персонала

 

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации

побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в

большей степени соответствующих  реалиям сегодняшнего дня. Есть несколько

направлений в развитии нетрадиционных методов.

1.     Новые методы  аттестации рассматривают рабочую  группу (подразделение,

бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают

акцент на оценку работка  его коллегами и способность  работать в группе.

2.     Оценка отдельного  сотрудника и рабочей группы  производится с учетов

результатов всей организации.

3.     Во внимание  принимается не столько (а во  многих случаях и не только)

успешное выполнение сегодняшних  функций, сколько способность к

профессиональному развитию и освоению новых профессий и  навыков.

Хотя нетрадиционные методы аттестации начали распространяться сравнительно

недавно – 10-15 лет назад, некоторые  из них уже нашли широкое применение и

прочно утвердились в  качестве «стандартных» методов  оценки персонала многих

компаний.

    

«3600 аттестация»

 

При «3600 аттестации» сотрудник  оценивается своим руководителем,

своими коллегами, своими деловыми партнерами, клиентами и  своими подчиненными.

Конкретные механизмы  аттестации могут быть различными (все  аттестующие

заполняют одну и ту же форму  оценки, каждая категория заполняет  особую форму,

аттестация коллегами  и подчиненными проводится с помощью  компьютера и т.д.),

однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно: получение

всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной

системе недостатки, однако их использование также может  создавать

определенные проблемы для  организации. Прежде всего расширение состава

сотрудников, оценивающих  аттестуемого, может стать причиной целого ряда

конфликтов между ним  и его коллегами или подчиненными, связанных с

объективностью оценки и  восприятием этой оценки как объективной  самим

аттестуемым. Смещение акцента  в сторону потенциала, который  достаточно сложно

оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также  может стать

источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть

тщательно продуманы специалистами  и хорошо поняты всеми остальными

сотрудниками организации.