Типы организационных структур. Факторы, влияющие на их выбор

Рис. 1.6. Региональная организационная структура

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения  крупных предприятий. Среди них  зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые в свою очередь делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель – обеспечить более эффективную  реакцию предприятия на тот или  иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет  легко справиться с разработкой  новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования  технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура  позволяет более эффективно учитывать  местное законодательство, социально-экономическую  систему и рынки по мере географического  расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех  потребителей, от которых предприятие  более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры  должен быть основан на том, какой  из этих факторов наиболее важен с  точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия  и достижения его целей.

Дивизиональная структура  существенно ускоряет реакцию предприятия  на изменения, происходящие во внешней  среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности  отделения рассматриваются как  центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для  повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к  росту иерархичности, т.е. вертикали  управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций  управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

1.4 Адаптивные структуры управления

Адаптивные, или органические структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач  координации в организациях создаются  штабные органы управления из руководителей  проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 1.7) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны: непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой: руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис. 1.7. Матричная структура управления

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться  от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов  – работу своего отдела (и его  подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и  по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку  в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными  отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры  в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация  дает большую возможность координации  работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи  между участниками проекта, работающими  в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной  организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает  принцип единоначалия, что часто  приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании  матричной структуры наблюдается  более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

ГЛАВА II. ФАКТОРЫ ВЛИЯЮЩИЕ НА ВЫБОР ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР.

Многообразие возможных  организационных форм управления объективно ставит проблему выявления и оценки факторов, создающих те или иные конкретные условия для их применения.

Анализ практического  опыта функционирования систем управления показывает, что даже для одних и тех же организаций в зависимости от изменения их целей, наличных ресурсов, условий внешнего окружения, состава производственных звеньев и многих других факторов вплоть до личных качеств главных руководителей и ведущих специалистов могут оказаться эффективными разные виды структур. Следовательно, при научно обоснованном выборе возможных организационных вариантов необходимо уметь определить объективные требования к структуре управления, влияние на нее отдельных факторов и характеристик управляемого объекта, субъекта и материальных условий, а также закономерностей организации производства и управления.

Влияние организационной  структуры на эффективность процесса управления проявляется всегда в тесной связи и взаимообусловленности с влиянием других характеристик системы управления, включая экономические механизмы управления, порядок планирования и оценки работы, применяемые методы и технику управления, деловые качества кадрового состава, сложившийся социально-психологический климат и неформальные отношения и другие свойства субъекта управления, которые также поддаются совершенствованию в той или иной степени. Это обстоятельство важно по ряду причин,

Во-первых, если не учесть влияния названных характеристик на эффективность управления, они могут ослаблять и даже сводить на нет положительные результаты организационного совершенствования. Во-вторых, диапазон разнообразия организационных форм не безграничен, а при переходе от одного типа структуры и организационного механизма к другому могут существовать определенные требования, которые каждый конкретный вариант структуры удовлетворить не в состоянии. Эти рассогласования как раз и могут быть компенсированы влиянием других характеристик и параметров субъекта управления. И в-третьих, влияние многих объективных факторов на требования к структуре может оказаться разнонаправленным и даже противоречивым, что сильно усложняет проблему построения критериев их выбора. Понимание этого положения часто заставляет принимать комплексные организационные решения и одновременно со структурой совершенствовать и другие взаимообусловленные характеристики управляющей системы в целях достижения приемлемого конечного эффекта от ее функционирования.

Анализ влияния закономерностей  осуществления процессов управления на требования к его организации  достаточно сложен и должен стать предметом специального рассмотрения. Здесь мы только изложим некоторые выводы этого анализа. Основной из них состоит в том, что общие свойства спроектированной для каждого конкретного случая организационной структуры управления должны обеспечивать и регламентировать:

полноту ответственности  каждого управленческого органа за достижение поставленной перед ним задачи (подцели);

сбалансированность задач  всех звеньев определенного уровня управления по отношению к целям  вышестоящего уровня;

комплексность выполнения (взаимосвязанность) всех функций управления, относящихся к решению каждой поставленной задачи, как по вертикали, так и по горизонтали;

наиболее эффективные  разделение и кооперацию труда между  звеньями и уровнями аппарата управления с точки зрения выполняемых функций, минимизацию их дублирования, а также обоснованное взаимодействие линейно-функциональной и программно-целевой структур;

концентрацию прав и ответственности  при решении каждой конкретной управленческой задачи за счет рационального перераспределения компетенции на каждом уровне управления по горизонтали и делегирования полномочий по вертикали;

полное соответствие организационно-экономического механизма контроля исполнения объему компетенции в области ответственности и прав принятия решений по каждой управленческой задаче.

Поскольку практически в  каждую современную систему управления вводятся элементы регулирования межфункционального и межотраслевого взаимодействия, приведенный выше перечень уместно дополнить специфическими требованиями к структурам и механизмам управления комплексными целевыми программами. Суть этих требований состоит в том, чтобы:

повысить оперативность  и действенность руководства  формированием и реализацией программы путем приближения органов управления к исполнителям и создания непосредственной связи между ними;

обеспечить наиболее полное и эффективное взаимодействие всех подразделений;

освободить органы высшего  руководства системой от функций оперативного управления и координации действий исполнителей программных мероприятий;

повысить ответственность  органов управления каждого конкретного исполнителя программы за результаты и сроки выполнения работ;

обеспечить эффективный  контроль за ходом выполнения запланированных работ, создающий основу для действенного административного регулирования и материального стимулирования более высоких результатов работ по качеству, эффективности и срокам.

Однако, как указывалось  выше, каждая из организационных форм управления, соответствующая одному из ее типов, позволяет достаточно эффективно обеспечить   выполнение только части перечисленных требований.

Чтобы удовлетворить их все  в крупной организации должна применяться комбинированная структура, представляющая специфическое для конкретного объекта в сложившихся условиях и системное сочетание различных организационных форм. Теоретический анализ и опыт показывают, что наиболее существенными факторами являются характеристики: целей системы; среды ее функционирования; ресурсов, имеющихся для достижения целей; организационно-технологических параметров системы и процессов ее функционирования.

Изменения характеристик  названных элементов выступают  как факторы формирования требований к организации и в значительной степени задают критерии выбора возможных структур. Взятые в совокупности, они в большинстве своем взаимообусловлены и находятся в тесной корреляционной зависимости. На практике каждому набору таких характеристик соответствует наиболее рациональная форма и композиция организационной структуры управления. Но в методических целях представляется полезным рассмотреть также влияние каждого из названных факторов на выбор предпочтительных организационных решений.