Типы организаций и их структура

Министерство  образования Российской Федерации

Уральский государственный  экономический университет

 

 

 

 

 

Контрольная работа

по дисциплине: «Менеджмент»

Вариант №5

 

 

 

 

 

 

                                                                            Выполнила: студентка гр. ФК-08

                                                                                                           Мысова И. А.

Проверила: Пасмурцева Н.Н

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Каменск-Уральский 

2010 г.

СОДЕРЖАНИЕ

Задание 1

2

Типы организаций и их структура…………………………………… Принципы построения организаций…………………………………. Типы структур и их характеристика…………………………………. Проектирование организационных структур………………………... Задание 2…………………………………………………………………... Ситуационная задача №5……………………………………………... Задание 3…………………………………………………………………... Характеристика состояния организации, перспективы ее развития в отрасли……………………………………………………………….. Анализ и оценка возможностей макросреды………………………... Анализ конкурентной среды в отрасли……………………………… Список использованной литературы……………………………………..

2 2 6 14 18 18 21   21 23 23 25

 

 

ЗАДАНИЕ 1

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ СТРУКТУРА

1.1 ПРИНЦИПЫ  ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

 

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены  постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает  массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию  организационной структуры управления сознательно или стихийно под  воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области  чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий  в условиях рыночной экономики и  могут рассматриваться только как  некоторые ориентиры для организации  управленческих работ в условиях переходной экономики.

С понятием «организационная структура управления»  тесно связано более емкое  и содержательное понятие «организационная форма хозяйствования», которая  представляет собой состав и степень  хозяйственной самостоятельности  отдельных элементов организации. Отличие ее от организационной структуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект.

Организационная структура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

Организационная структура управления оказывает  огромное влияние на все стороны  работы предприятия. В частности, структура  определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним  условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.

Существуют три главных этапа  в построении организаций:

1. Определение характера выполняемой работы;
2. Распределение работы между отдельными позициями менеджмента;
3. Классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

1). Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи, данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматривае- мом нами этапе построения организации. Они включают анализ:

• деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;
• решений, какого вида решения будут приниматься, и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;
• отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2). Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3). Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как “принцип ориентации”. Распределение производственных обязанностей и формирование логи- ческих групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подраз- делений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую анало-гичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

Принципы  построения организаций:

1. Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.
2. Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.
3. Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.
4. Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.
5. Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.
6. Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.
7. Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.
8. Принцип избирательности. Руководство должно получать лишь ту информацию, которая выходит за рамки плана и является исключительной, то есть либо благоприятной, либо неблагоприятной для ведения бизнеса. Таким образом, можно будет отсечь лишнюю, непригодную к использованию информацию.
9. Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.
10. Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.
11. Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.
12. Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.
13. Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.
14. Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

 

 

1.2 ТИПЫ СТРУКТУР  И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

 

В динамично  изменяющихся условиях функционирования оргструктуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного  видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология.

Специалисты по управлению к внутренним компонентам  организационной структуры, определяющим ее типологию, относят:

а) степень  централизации – децентрализации  механизма управления;

б) степень  сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень  формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в  их сочетании определяет степень  адаптивности конкретной структуры  к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной  степенью условности, отнести ее к  механическому или органическому  типу структур управления.

Механический  тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип  иерархичности, и поэтому их часто  называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них – самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Тип организационной  структуры определяется типом управления организацией. Выделяют два предельно  различных идеальных типа управления: механический и органический. Между ними расположены реальные типы управления, которые меняются в зависимости от условий функционирования организации. Чем больше диапазон необходимых изменений, тем они болезненнее для организации. Организационная структура закрепляет свершившиеся изменения, благодаря чему они становятся устойчивыми, а власть легитимной.

Для решения  проблемы выбора, совершенствования  и развития организационных структур необходимо понимание их сущности, преимуществ и недостатков и, что особенно важно, условий трансформации  одних в другие в процессе организационного развития.

С усложнением  характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция  к применению ими сложных организационных  структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением  элементов общности форм в различных  компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных  структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью  фирм.

Данная  классификация представляет собой  альтернативные варианты организационных  структур, успешно зарекомендовавших  себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих  целей.

Как известно, к механическому типу относятся  линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные  структуры управления. Несколько  особняком стоят дивизиональные структуры.

К органическому  типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, проектные, матричные  структуры и их разновидности.

Виды  организационных структур управления и пути их возможной трансформации  в процессе организационного развития приведены на рисунке 1.3.

Линейная  структура в настоящее время  встречается только на небольших  предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной  технологии при отсутствии широких  кооперативных связей, однако как  элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий  подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность  функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией  при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения.

Разделение  управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному  признаку находит воплощение в самой  распространенной и до сих пор  широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

 

Линейно-функциональная структура

Линейная  структура

Функциональная  структура

Дивизиональная  структура

Матричные структуры  управления

Продуктовое отделение

Региональное  отделение

Органические  структуры управления

Проблемно-целевая  структура

Программно-целевая  структура

Проектная структура

Венчур

Матричная структура

Внутренний  венчур

Внешний венчур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.3 – Основные виды организационных  структур управления и пути их возможных  трансформаций в процессе организационного развития.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они  наиболее эффективны в условиях массового  или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой  выпускаемой продукции и технологией  производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными  службами порождает проблему межфункциональной  координации.