Типы команд. Характерные особенности

Тема: Типы команд. Характерные особенности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение.

1. Понятия и сущность команд.

2. Типы команд.

3. Характеристики команд

4. Преимущества и недостатки команд.

Заключение.

Литература.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В последнее время различные формы командного (группового) управления являются предметом пристального внимания и ученых, и практиков-управленцев. Основная причина столь явно выраженного интереса ясна. Высокая динамичность технологических, экономических и социальных процессов, требует радикального пересмотра таких понятий как управление и организация, вызывает к жизни новые управленческие концепции.

Руководители и собственники современных предприятий осознают, что экономический успех зависит не только от наличия сырья, доступных инвестиций и эффективных технологий, но и может быть обеспечен за счет использования управленческого ресурса - новых технологий управления. Одной из таких технологий является организация управления предприятием посредством создания высокоэффективных управленческих команд.

Однако выстраивание командных отношений между руководителями предприятия - сложный процесс. Идею создания управленческих команд приветствуют почти все, кто, так или иначе, связан с теорией и практикой управления.

Основные традиции отечественной организационной культуры (нормы полномочий, ответственность, нормы реализации власти, нормы исполнения и контроля) сформировались в условиях господства авторитарной системы руководства и ориентированы на единоначалие.

В связи с этим особую актуальность приобретают исследования, направленные на выявление условий, в которых возможны и эффективны новые коллективные формы управления, их взаимодействие и новые коллективные формы управления, их взаимодействия и сосуществование с управленческими традициями Украины, второй фактор относится к осознанию того, что называют «управленческой командой».

Хотя понятие «управленческая команда» играет ключевую роль в исследованиях, касающихся коллективного управления, анализ этого понятия показывает, что термин «команда» часто используется не в теоретическом, а скорее в метафорическом значении, как образное сравнение и дань моде. Не всегда проводится различие между командами разного типа, а особенности и закономерности, выявленные в деятельности рабочих и проектных групп, неоправданно переносятся на группу управленцев высшего уровня. Это затрудняет определение граничных условий, в которых функционирование управленческих команд возможно и желательно. По этой же причине затруднительно построение адекватной типологии команд и определение основных принципов их функционирования.

 

 

1. Понятия и сущность команд

Сегодня многие современные организации отдают предпочтение именно командному стилю управления. Время гениев-одиночек проходит. Все больше возникает необходимость в профессиональной, амбициозной, сплоченной команде. Команде людей, объединенных общей идеей, которые, доверяя друг другу, определяют измеримые цели, разделяют функции в соответствии со способностями каждого и действуют решительно, добиваясь своевременного результата.

Еще до начала Второй мировой войны профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо ввел в науку о менеджменте новый термин - «чувство команды».

В ходе научных экспериментов, которые он проводил среди рабочих и младших менеджеров корпорации Western Electric, в небольшом американском городе Хотторн, им был сделан вывод о том, что почти все хотторнские наемные сотрудники считают: «Главное в коллективе - это чувство команды, ощущение локтя».

Команда – это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.

Проводя параллель между понятиями «команда» и «коллектив», можно вывести следующие признаки, сопутствующие этим категориям:

а) соединение индивидов на основе каких-либо общих задач;

б) совместность действий и взаимопомощь;

в) постоянство контакта;

г) известная организация. Личность, входящая в состав всякого коллектива, находится в определенных с ним отношениях. Характер этих отношений зависит от социальной среды, в которой данный коллектив (команда) функционирует, и от рода и вида его деятельности. Наиболее благоприятная среда для установления взаимоотношений между коллективом и личностью складывается на основе общности их интересов и целей.

 

Процветание любой организации во многом зависит от слаженности действий управленческой команды, а противоречия между топ-менеджерами компании угрожают стабильности ее работы, снижают эффективность управления и подрывают репутацию управленческой команды в целом.

Особый акцент в управленческой деятельности должен ставиться на психологическую совместимость членов одной команды:

• Типологический анализ команды: установление и эффективное использование различий в восприятии ситуации и стилях мышления;
• Умение «говорить на одном языке»;
• Создание атмосферы доверия и сплоченности;
• Умение выявить и устранить причины задержки или искажения информации в управленческом взаимодействии;
• Умение избегать недоразумений и нескоординированности действий.

 

2. Типы команд

В одной и той же организации, по мнению Ричарда Л. Дафта, могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд на его взгляд – разделение их на те, что создаются как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в расширении участия их членов в управлении.

Функциональные команды. Эти команды составляют часть традиционной вертикальной иерархии. Они включают в себя начальника и его подчиненных, соблюдающих формальные отношения субординации. Иногда данный тип называют также вертикальными или директивными командами. Они охватывают 3-4 иерархических уровня. Часто функциональная команда составляет отдел организации. Вертикальными командами также являются финансовые отделы, отделы по работе с персоналом, отделы продаж. Каждый из них формируется организацией в пределах корпоративной иерархической структуры, чтобы выполнять определенные задания в процессе совместной деятельности сотрудников.

Кросс-функциональные команды. Эти команды состоят из сотрудников различных функциональных отделов организации. Участники команды чаще всего находятся на одном иерархическом уровне, хотя кросс-функциональные команды могут пересекать вертикальные и горизонтальные корпоративные уровни. Команда имеет руководителя, который координирует работу сотрудников. Эта работа обычно связана с изменениями, например с выпуском нового продукта на предприятии или введением новой программы обучения в школе. Кросс-функциональные команды, как правило, работают над проектами, поэтому в их деятельность вовлекаются представители нескольких отделов организации, ведь в этом случае необходимо рассмотрение различных точек зрения.

Кросс-функциональные команды стимулируют информационный обмен, генерируют ценные предложения, координируют деятельность отделов, разрабатывают новые проекты, решают общекорпоративные проблемы и изучают возможности изменения производственных процедур и стратегий. К этому же типу относятся команды, сформированные для решения специфической проблемы (так называемые проблемные команды), и команды улучшения трудовых процессов (создающиеся для оптимизации производственной деятельности). Участники этих команд ищут способы повышения качества и эффективности и улучшения условий труда. Они разрабатывают рекомендации, которые представляются топ-менеджерам на утверждение. Кросс-функциональные команды чаще всего занимаются внедрением инноваций, координируя работу многих отделов. Кросс-функциональные команды могут трансформироваться в саморегулирующиеся команды, которые в своей деятельности руководствуются совершенно другими принципами.

Саморегулирующиеся команды. При переходе от традиционного лидерства (от функциональных команд к кросс-функциональным командам и далее) к командному лидерству появляются саморегулирующиеся команды. Функциональная команда представляет собой группу людей, владеющих одинаковыми навыками и выполняющих одинаковые задания в пределах традиционных корпоративных структур. Руководство этими командами основывается на вертикальной иерархии. Участники кросс-функциональных команд имеют больше свободы, но традиционно ориентированы на руководителя, определяющего направление деятельности. Руководитель чаще всего назначается топ-менеджерами; обычно им бывает менеджер или начальник одного из отделов, представители которых включены в команду. Однако руководители команды передают часть своих властных полномочий

ее участникам, чтобы повысить эффективность работы команды.

На высшей ступени развития находятся саморегулирующиеся команды, которые не контролируются менеджерами, начальниками или назначенными сверху руководителями. Эти команды ориентированы более на своих рядовых участников, чем на лидеров.

Саморегулирующиеся команды обычно включают в свой состав от 5 до 20 участников, обладающих разносторонними навыками и способными подменять друг друга, что позволяет команде производить отдельный продукт или услугу либо, по крайней мере, составляющую продукта или услуги. Суть в том, чтобы сами команды, а не менеджеры определяли направление работы, несли ответственность за выполнение заданий, принимали решения, осуществляли контроль качества и при необходимости вносили изменения в свою деятельность. Саморегулирующиеся команды, работающие в основном на постоянной основе, могут быть также и временными, когда они создаются для реализации специфического проекта, а затем, после выполнения задания, расформировываются.

Саморегулирующиеся команды имеют следующие характеристики:

1. Члены команды владеют несколькими навыками, что весьма значимо для выполнения корпоративного задания. В состав команды входят сотрудники различных отделов, способные подменять друг друга. Команда преодолевает границы между отделами, налаживая координацию, которая нужна для производства продукта или услуги.

2. Команда имеет доступ к ресурсам (включая финансы, информацию и производственное оборудование), необходимым для выполнения комплексного задания.

3. Команда наделяется правом принимать самостоятельные решения. Это означает, что участники команды могут вводить в ее состав новых сотрудников, распоряжаться денежными средствами, вести контроль качества и планировать дальнейшую работу.

Участники саморегулирующихся команд выполняют функции менеджеров, осуществляя планирование, составляя график работ и отпусков, распределяя ресурсы и оценивая результаты труда. Они имеют немногих начальников. Чаще всего это один человек, которого участники команды выбирают из числа своих коллег раз в год. Здесь все члены коллектива принимают совместные решения и сообща устраняют возникающие конфликты. Некоторые команды не имеют назначаемого лидера, так что любой сотрудник может взять на себя функции руководства в зависимости от ситуации. Благодаря деятельности саморегулирующихся команд равенство и передача властных полномочий становятся ключевыми ценностями корпоративной культуры во многих организациях.

 

 

3. Характеристики команд

Одна из важнейших задач лидера заключается в том, чтобы при создании команды учесть ее характеристики: число участников, разнообразие опыта и взаимозависимость. Эти характеристики значительно влияют на эффективность работы команды.

Число участников. Считается, что в идеальном случае команда состоит из 7 человек, хотя это число может варьироваться от 5 до 12. Такой размер позволяет воспользоваться разнообразием навыков участников команды, которые могут наладить между собой контакты, быстро решать проблемы и чувствовать себя полноправными членами коллектива. По мере увеличения размеров команды коммуникация между ее членами затрудняется.

Результаты недавних исследований свидетельствуют: когда команда имеет небольшую численность, ее участникам легче достичь согласия и наладить информационный обмен. Они удовлетворены своей работой, стремятся к конструктивному взаимодействию, чаще устраивают дискуссии и достигают сплоченности. Когда команда имеет высокую численность (12 человек и более), для ее членов характерно иметь больше различий во взглядах и поэтому между ними чаще возникают разногласия. В крупных

командах иногда формируются подгруппы, между которыми возникают конфликты. Эти конфликты могут вспыхивать как по пустякам (например, по поводу сорта кофе, который нужно заваривать), так и по принципиальным вопросам. На лидера здесь возлагается больше ответственности, поскольку в крупной команде ее рядовые члены в меньшей степени вовлечены в процесс принятия решений. В таких командах царит менее дружественная атмосфера и участники команды в меньшей степени чувствуют себя полноправными членами коллектива. Как правило, в крупных командах сложнее удовлетворить потребности сотрудников: лидеру приходится прилагать больше усилий, чтобы добиться сплоченности людей, их лояльности и устремленности к общим целям.