Термин «мотивация»

 

Положительная мотивация (позитивная) — основана на положительных стимулах, часто ее называют стимулированием, т.е. создание положительных стимулов для достижения определенных целей, таких как повышение производительности, повышение эффективности, повышение объемов продаж, реализация остатков и т.д. Формами положительной мотивации являются: премии, бонусы, надбавки, возможность вовлечения рабочих в процессы управления, награждение, похвала и т.д.  

 

Отрицательная мотивация (негативная) — основана на отрицательных стимулах. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Формы негативной мотивации разнообразны: вербальное (словесное) наказание (осуждение, замечание и т.п.); материальные санкции (штраф, лишение привилегий, стипендии); социальная изоляция (пренебрежение, игнорирование, неприятие группой, социальный остракизм); лишение свободы; физическое наказание. Основным недостатком негативных санкций является кратковременность их влияния: они стимулируют к деятельности (или сдерживают от нежелательных поступков) только на период их действия. Негативная мотивация тем сильнее влияет на человека, чем больше его уверенность в неизбежности наказания.  

 

Устойчивая  мотивация — основана на нуждах человека, так как она не требует дополнительного подкрепления. 

 

Неустойчивая  мотивация — постоянно требует дополнительного подкрепления. 

 

Основными функциями  мотивации являются:

• Побуждение к действию. Выявление мотивов, которые заставляют человека действовать. Мотивы — это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность.
• Направление деятельности. Другими словами человек определяет, как именно он сможет добиться поставленной цели и удовлетворить определенную потребность.
• Контроль и поддержание поведения направленного на достижение цели. Когда цель и пути ее достижения определены, человек в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать с их учетом. Т.е. если цель зарабатывание денег, то все поставленные задачи и потенциальные возможности будут им рассматриваться с позиции зарабатывания денег.

Руководителю, желающему  воздействовать на трудовую мотивацию  подчиненных, необходимо сделать пять шагов для того, чтобы добиться желаемого результата:

• оценить потребности работников, определяющих их рабочее поведение, отношение к работе и к рабочим заданиям.
• определить те факторы, которые влияют на трудовую мотивацию работников, определяя их отношение к работе, степень заинтересованности в конечных результатах и готовность работать с полной отдачей.
• выработать такие меры воздействия, которые способствуют высокой заинтересованности в конечных результатах, позитивному отношению к выполняемой работе и к организации.
• воздействовать на трудовую мотивацию с учетом индивидуальных особенностей работника.
• оценить эффективность выбранных мер воздействия и корректировать их в случае необходимости.

Более полно понять воздействие  и принципы мотивации поможет  рассмотрение основных содержательных и процессуальных теорий мотивации, а также основных методов стимулирования и принципов мотивации, разделенных  на экономические и не экономические, которые в свою очередь включают в себя социальные, моральные и  психологические. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.Теории мотивации 

 

Теории мотивации в зависимости  от предмета анализа разделяют на три главных направления:

• Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относится, например, «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор).
• Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.
• Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера.

 

1)

Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

задания, которые получает подчиненный;  
качество выполнения задания;  
время получения задания; 
ожидаемое время выполнения задачи;  
средства, имеющиеся для выполнения задачи;  
коллектив, в котором работает подчиненный;  
инструкции, полученные подчиненным;  
убеждение подчиненного в посилъности задачи;  
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;  
размер вознаграждения за проведенную работу;  
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят  от руководителя и одновременно в  той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность  его труда. Д. Макгрегор пришел к  выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных  подхода к управлению, которые  он назвал «Теория X» и «Теория Y».

«Теория X» воплощает чисто  авторитарный стиль управления, характеризуется  существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным  выше факторам.

«Теория Y» соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Задача современного менеджмента – создание таких условий, при которых потенциал персонала будет использован наилучшим образом. Традиционная «Теория X», или, как её называют, метод «кнута и пряника» в цивилизованных странах перестаёт срабатывать даже применительно к работникам физического труда.

Японские менеджеры изобрели свой стиль управления персоналом. Уильям Оучи назвал его теорией «Z». В ней имеется ряд отличий  от американской и западноевропейской школ менеджмента. Во-первых, акцент ставится на заботе о людях. Если преуспевающий янки-бизнесмен больше заинтересован в росте заработка персонала, то японским менеджерам свойственно внимание ко всей совокупности качества жизни работника: где обитает, чем питается, как проводит свободное время, что нравится жене, где учатся дети и пр. Во-вторых, как принимаются управленческие решения: американцы привержены авторитарным (властным, диктаторским) или консультативным методам. Их конкуренты по другую сторону Тихого океана при этом откровенно обмениваются информацией и идеями с подчиненными, вырабатывают и утверждают решения «по-семейному». В-третьих, в принципах занятости, продвижения и ответственности: японским фирмам, в отличие от американских, присуща система пожизненного найма, горизонтальная и вертикальная ротация кадров через каждые два-три года, коллективная ответственность за результаты.

Сравнительная характеристика теорий X, Y, Z дана в табл.4.1, где видно, что успехи Японии в управлении качеством  связаны с характером мотивации  людей, смещением ее акцентов со стороны  организацинно-распорядительных и  экономических методов в сторону  социально-психологических методов  управления, перехода от диктаторских стилей руководства в сторону  сопричастных.

Разнообразие личных целей  и стремлений работников, уровень  их образования и культуры определяют различные потребности и требуют  применения различных способов мотивации. В самом деле, подходы к мотивации в научно-исследовательском институте и исправительно-трудовой колонии должны быть, очевидно, разными.

Таблица 4.1

Традиционный подход	Современный подход
Теория X	Теория Y	Теория Z
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности её избегать.	1. Работа желанна для  большинства сотрудников.	1. Необходима забота о  каждом сотруднике в целом (забота о качестве жизни)
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу: административное, экономическое и психологическое давление.	2. Сотрудники способны к целеустремлённости, самоконтролю, самостоятельно определять стратегии достижения целей.	2. Привлечение сотрудников к групповому процессу управленческих решении (групповая ориентация).
3. Большинство сотрудников заинтересованы только в безопасности	3. Заинтересованность работников  зависит от системы вознаграждений  по конечному результату.	3. Периодическая ротация  кадров и пожизненная гарантированность  занятости.
4. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.	4. Сотрудник стремится  к ответственности и самостоятельно  принимает управленческие функции.	4. Крупные вложения в  обучение
5. Почти все сотрудники  не имеют творческих способностей и инициативы.	5. Многие сотрудники имеют  развитое воображение, творческие способности, изобретательность.	5. Неформализованная оценка

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

3)

Если  содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с  ними факторах, определяющих поведение  людей, то процессуальные теории рассматривают  мотивацию в ином плане. В них  анализируется то, как человек  распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования  потребностей, но считают, что поведение  людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям, поведение  личности – есть также функция  его восприятия и ожидания, связанных  с данной ситуацией, и возможных  последствий выбранного им типа поведения.

Основные процессуальные теории – это теории ожидания, теория справедливости и модель мотивации  Портера-Лоулера. Несмотря на различия между собой, они не являются взаимоисключающими и эффективно используются в решении  задач побуждения людей к эффективному труду.

Теория ожиданий связана с работами В.Врума и основывается на том положении, что наличие активной потребности – не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидания  – это оценка данной личностью  вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение; вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.

Если  люди не чувствуют прямой связи между  затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то мотивация будет  ослабевать. Отсутствие взаимосвязи  может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности  прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания  в отношении вознаграждений результатов  – это ожидания определенного  вознаграждения или поощрения в  ответ на достигнутый уровень  результатов.

Ценность  поощрения или вознаграждения, которую  называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность  – это предполагаемая степень  относительного удовлетворения или  неудовлетворения, возникающая при  получении определенного вознаграждения. ³Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать.

Если  значение любого из факторов мотивации  будет мало, то будет слабой и  мотивация, и низки результаты труда.

Для эффективной  мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В  связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Менеджеры  должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых  от подчиненных, и внушить им, что  они могут их добиться, если приложат все силы.

Экспериментальные исследования обычно подтверждают положения  теории ожиданий, но при этом отмечается необходимость доработки ее технических, концептуальных и методологических основ.

Теория справедливости дает другое объяснение тому, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости ликвидировать дисбаланс.

Восстановить  чувство справедливости можно, изменив  уровень затрачиваемых усилий или  уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые  считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что  им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда  на прежнем уровне или даже увеличивать  ее. Обычно, когда люди считают, что  им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны  изменять свое поведение.

Использование теории справедливости на практике может  быть успешным, если удается установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами – человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.