Теоритические основы конкурентноспосбности организации

 

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях конкурентоспособность  предприятия на рынке является главным  критерием эффективности производства, оценки эффективности системы управления.

Для успешной конкурентной борьбы предприятиям необходимо не только обновлять технологии и технологическое  оборудование, изучать внутренний и  внешний рынок и вести маркетинговые  исследования, также выявлять свои возможности, слабые стороны и уязвимые места конкурентов, но и оказывать  управляющее воздействие на собственную  конкурентоспособность и определять основные направления ее повышения.

Конечная цель любой организации - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности  товаров и услуг фирмы и  от конкурентоспособности самого предприятия.

Как экономическое явление, конкуренция, появилось во времена  установления торговых отношений, и  приобрела свою полноценность с  появлением свободных рыночных отношений. Термин «конкуренция» в экономической  литературе имеет различные трактовки.

А. Смит рассматривал конкуренцию  как поведенческую категорию, когда  индивидуальные продавцы и покупатели соперничают на рынке за более  выгодные продажи и покупки соответственно.

Ф. Найт определял конкуренцию как ситуацию, в которой конкурирующих единиц много и они недвижимы.

Й. Шумпетер утверждал, что, по крайней мере, с точки зрения экономического роста конкуренция представляет собой соперничество старого с новым.

Переход к насыщенному  рынку, обостряя конкурентную борьбу, выдвигает в качестве приоритетной задачи менеджмента обеспечение  конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность это  все то, что обеспечивает товару преимущество на рынке, содействует  его успешному сбыту в условиях конкуренции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ  КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ  (ПРЕДПРИЯТИЯ)

 

1.1 Конкурентная среда организации: сущность и основные понятия

Конкурентоспособность предприятия - это его преимущество по отношению  к другим предприятиям данной отрасли  внутри страны и за ее пределами. Конкурентоспособность  не является единоличным качеством  фирмы, это означает, что конкурентоспособность  организации может быть только группы организаций, относящихся к одной  отрасли, либо компаний, выпускающих  аналогичные товары (услуги). Конкурентоспособность  можно выявить только сравнением между собой этих организаций [1, c.56].

Таким образом, конкурентоспособность  организации - понятие относительное. Оценка степени конкурентоспособности, т.е. выявление характера конкурентного  преимущества организации по сравнению  с другими предприятиями, заключается  в выборе базовых объектов для  сравнения.

Такая фирма-лидер должна обладать следующими параметрами:

• совокупностью характеристик выпускаемой продукции по идентичности потребностей, удовлетворяемых с их помощью;
• предназначением выпускаемой продукции;
• соответствием жизненного цикла, в которой функционирует организация.

Таким образом, конкурентное преимущество одной организации  над другой может быть оценено  в том случае, когда обе фирмы  удовлетворяют одинаковые потребности  покупателей, относящиеся к одному и тому же виду рынка. Только действует  это при том, что организации  находятся примерно в одних и  тех же фазах жизненного цикла.

Конкурентоспособность отражает полезность использования ресурсов организации, для ее оценки необходимо выбрать критерии полезности использования  ресурсов. Если деятельность предприятия  связана с извлечением прибыли, а ресурсы оцениваются в денежном выражении, полезность использования ресурсов организацией может быть оценена показателем рентабельности производства. Для объективной оценки конкурентоспособности организации ее руководству необходима возможность наблюдения за рынком, и не только в пределах страны, в которой она функционирует.

В настоящее время, для  того чтобы организация была конкурентоспособной  в борьбе с ведущими предприятиями, требуются инновационные подходы  к организации управления и производства, чем те, на которые руководители ориентировались в прошлом. При  проведении на предприятии технической  реконструкции, в процессе внедрения  новой техники и технологии, нужны  новые подходы в инвестиционной политике [2, с.3–8].

Конкурентоспособность организации  зависит факторов, которые можно  считать составляющими конкурентоспособности. Их можно разделить на три группы факторов:

• нормативно-правовые;
• коммерческие;
• технико-экономические.

Технико-экономические факторы  включают: цену, качество и затраты  на эксплуатацию или потребление  продукции или услуги. Эти компоненты зависят от производительности и  интенсивности труда, издержек производства.

Логично подумать, что высокая  конкурентоспособность организации  является гарантом получения высокой  прибыли в рыночных условиях. При  этом организация имеет цель достичь  такого уровня конкурентоспособности, который помогал бы ей выживать в  течение долгого времени. При  этом  перед организацией стоит  проблема, как выжить в изменяющихся рыночных условиях.

Управление конкурентоспособностью предполагает совокупность мер по систематическому совершенствованию изделия, постоянному  поиску новых каналов его сбыта, новых групп покупателей, улучшению сервиса, рекламы.

Основой конкурентоспособности  предприятия является конкурентоспособность  его продукции.

Организация действует на рынке в постоянном соперничестве  с конкурентами. Состояние конкурентной среды и действия конкурентов  влияют на маркетинговые решения  предприятия, ее планы и политику. Выделяют три основных вида конкуренции [3, c. 20]:

• функциональную. Такая конкуренция возникает между разными товарами (услугами), удовлетворяющими одну и ту же потребность;
• видовую. Этот вид конкуренции возникает между товарами (услугами) одного вида, но имеющими, по крайней мере, одно существенное отличие;
• предметную. Конкуренция между товарами разных производителей, имеющими практически одинаковые свойства.

Выбор стратегии, с которой  будет действовать организация, зависит от конкурентной структуры  рынка. Выделяют четыре основных типа структуры рынка:

• совершенная конкуренция. На рынке действует большое количество предприятий, ни одна из которых не контролирует существенную долю рынка и не может своей политикой влиять на сложившиеся рыночные цены. Велико количество потребителей. Товары разных организаций близки по свойствам и качеству. К тому же новые компании достаточно легко могут войти на такой рынок. Примером рынка, близкого по своей структуре к совершенной конкуренции, может быть рынок акций крупных компаний, среди акционеров которых много держателей небольших пакетов акций;
• монополистическая конкуренция. На рынке много продавцов и покупателей. Продавцы предлагают схожие, но не идентичные товары. Организации имеют ограниченную возможность влияния на сложившиеся рыночные цены. В случае существенного увеличения цены на товары предприятия потребители легко переходят на товары конкурентов. В условиях монополистической конкуренции маркетинговая стратегия организации строится, как правило, на основе сегментации рынка. При этом для каждого сегмента разрабатываются отдельные маркетинговые программы и выпускаются специальные виды продукции. При монополистической конкуренции, так же как и в случае совершенной конкуренции, вход на рынок новых фирм связан со сравнительно низкими затратами. Монополистическая конкуренция встречается достаточно часто. Примерами могут служить рынки спиртных напитков, некоторых пищевых продуктов и др.;
• олигополистическая конкуренция. Рынок поделен между несколькими крупными компаниями. На таких рынках складывается технологическая конкуренция. Маркетинговые программы компании сильно зависят от действий конкурентов. Вход новых компаний на такой рынок затруднен (технологии, используемые конкурентами, защищены патентами и держатся в строгом секрете) и связан с высокими затратами. Примерами олигополистической конкуренции могут послужить рынки автомобилей, электроники и др.;
• чистая монополия. На рынке действует единственная компания. Она самостоятельно определяет цены на свои товары и услуги и полностью контролирует рынок. При этом отсутствуют товары или услуги, которыми потребители могут безболезненно для себя заменить товары и услуги компании-монополиста. Вход на рынок других компаний практически невозможен или крайне затруднен. Как правило, государство стремится не допустить образования монополий, используя для этой цели специальное антимонопольное законодательство.

Изучение конкурентов  не только дает организации представление  о том, на каком рынке она функционирует, но так же позволяет ей сравнить собственные показатели с показателями конкурентов. Такое сравнение весьма полезно, так как дает организации  возможность определить, на каких  направлениях она должна сосредоточить  свои усилия и средства, чтобы добиться преимуществ перед конкурентами или ликвидировать свое отставание от них [4, c. 25-38].

Исследование конкурентной среды должно быть непрерывным и  отражать не только текущее состояние  дел, но и складывающиеся тенденции. Данные, полученных в результате таких  исследований, компания должна использовать для прогнозирования изменений  в конкурентной среде и заблаговременно  планировать ходы на возможные неблагоприятные  изменения ситуации.

 

1.2 Теоретические модели конкурентоспособности и методы ее оценки

М.Е. Портер предлагал следующую  конкретизацию конкурентов путем  объединения их в стратегические группы. Эта группа состоит из соперничающих  фирм с одинаковым стилем конкурентной активности и позиции на рынке. Схожесть должна быть в ассортименте, типах  каналов распространения, сервисе, ценах, качестве, типе покупателя [5, c.12] .

При проведении стратегических исследований и анализа интенсивности  конкуренции крупнейшие банки мира используют модель конкурентных сил  Майкла Портера.

 

Согласно исследованиям  авторитета в области конкуренции  М.Е. Портера состояние конкуренции  на определенном рынке можно охарактеризовать 5 конкурентными силами.

Понятие «барьер входа  в отрасль» возникает при оценке угрозы появления новых конкурентов, высоту такого барьера определяют следующими факторами:

1. Экономикой масштабов.  Организации, впервые появившиеся  на рынке, начинают деятельность  по сбыту нового продукта в  масштабах существенно меньших,  нежели его традиционные производители.  Поэтому их производственно-сбытовые  издержки выше, что может привести  к получению меньшей прибыли  или убытков.

2. Привычностью марки  товара. Потребители конкретных  товаров ориентированы на приобретение  товаров определенных марок. Новым  производителям необходимо сделать  свою марку популярной среди  новых потребителей.

3. Фиксированными затратами,  связанными с входом в новую  отрасль.

4. Затратами на новые  основные фонды.

5. Доступом к системе  товародвижения. Производители, давно  действующие на рынке, могут  создать барьеры для новых  производителей на пути их  проникновения в сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям  придется создавать свои каналы  сбыта, что требует высоких  затрат.

6. Доступом к отраслевой  системе снабжения.

7. Отсутствием опыта по  производству данного вида продукта.

8. Возможными ответными  действиями предприятия отрасли.

Под заменой данного продукта новыми, подразумевается производство продуктов, удовлетворяющих потребность, но созданных с применением совершенно новых технологий. Для оценки угрозы замены необходимо учитывать все  характеристики и цены продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, предрасположенность потребителя к замене продуктов.

Тип рынка, на котором действуют  поставщики, и предприятия отрасли  во многом определяют силу позиции  поставщиков. Если поставщики диктуют  свои условия предприятиям, то последние  находятся в менее выигрышной позиции. Силу позиции поставщиков  можно определить с помощью следующих  факторов:

• разнообразием и качеством поставляемых продуктов (услуг);
• возможностью смены поставщиков;
• величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков (большие объемы закупок делают поставщиков более зависимыми от предприятия).

Силу позиции покупателей  можно определить с помощью следующих факторов [6, c. 76]:

• возможностью переключиться на использование других продуктов;
• затратами, связанными с этим переключением;
• объемом закупаемых продуктов.

Все эти 4 группы факторов определяют привлекательность отрасли и  целесообразность вести в ней  бизнес. Разработка исследований в  указанных направлениях дадут организации  возможность определить «конкурентный» климат, тип конкурентного преимущества и интенсивность соперничества, которым владеет каждый из конкурентов.

В самой отрасли между  предприятиями конкурентная борьба реализуется через рыночные конкурентные стратегии, которые приносят тот  или иной успех в виде желаемого  подъема над соперниками. Эти  стратегии во многих случаях имеют  ценовой и неценовой характер или представляют собой собрание всех факторов.

 

 

Обычно стратегии строятся на факторах:

• цена;
• новый или улучшенный продукт;
• расширенный ассортимент;
• технические новшества;
• применение менее дорогостоящих методов производства;
• сервис, гарантии, стимулирование и т. д.