Теоретическое понятие Swot анализа

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно  использовать сильные стороны и  открывающиеся возможности деятельности предприятия. Одновременно, следует  предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Несмотря на то, что ситуация на российском рынке  носит весьма нестабильный характер, рациональное планирование позволяет  значительно снизить риск негативных последствий при принятии управленческих решений.

Надежным средством, позволяющим  выявить и структурировать сильные  и слабые стороны предприятия, а  также оценить возникающие при  этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие  в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать  и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры  всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

В мировой практике SWOT-анализ применяется в процессе стратегического  планирования, начиная с 60-х годов. С появлением SWOT- модели аналитики  получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В российских условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

1. Теоретические  основы SWOT – анализа

1.1 SWOT-анализ деятельности  предприятия как основа стратегического  управления

Важнейшим этапом при выработке  эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к  состоянию (и потребностям) внешней  среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор  стратегий из возможного множества  вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным  компаниям. Однако, в условиях динамично  изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки  стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

В современной хозяйственной  практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной  стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с  возможностью комплексного взгляда  на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура  начальных букв английских слов:

• Strengths - силы;
• Weaknesses - слабости;
• Opportunities - возможности;
• Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это  определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
• Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
• Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
• Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного  рассмотрения этих факторов принимаются  решения по корректировке целей  и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации  деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия  через систематизацию имеющейся  информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных  возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

1.2 Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа  в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и  затем сопоставляются сильные и  слабые стороны предприятия, а также  возможности и угрозы рынка. Это  сопоставление позволяет чётко  определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором они  могут стратегически ориентироваться  и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик  среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика  и др.). Тогда элементы матрицы  представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет  снизить энтропию взаимодействия среды  и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы  стратегического анализа заключается  в том, что сначала весь мир  делится на две части - внешнюю  среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

• внешняя-внутренняя;
• сила-слабость;
• возможности-угрозы.

 

 

 

 

 

 

Общий вид матрицы SWOT-анализа  приведен на рисунке 1.

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
	… … …	… … …
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
	… … …	… … …

Рис. 1. Матрица SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные  стороны предприятия — то, в  чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться  в имеющемся опыте, доступе к  уникальным ресурсам, наличии передовой  технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком  качестве выпускаемой продукции, известности  торговой марки и других значимых аспектах.

Слабые стороны предприятия  — это отсутствие чего-то важного  для функционирования предприятия  или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное  положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий  ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень  сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный  персонал.

Под сильными и слабыми  сторонами могут скрываться самые  разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все  сразу. Каждый элемент в зависимости  от восприятия покупателей может  оказаться как силой, так и  слабостью.

 

 

1. Маркетинг

• Продукт;
• Ценообразование;
• Продвижение;
• Маркетинговая информация/разведка;
• Сервис/персонал;
• Распределение/дистрибьюторы;
• Торговые марки и позиционирование.

2. Инжиниринг и разработка  новых продуктов.

Чем теснее становится связь  маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между  командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет  напрямую использовать обратную связь  от покупателей в проектировании новых изделий.

3. Оперативная деятельность

• Производство/инжиниринг;
• Сбыт и маркетинг;
• Обработка заказов/сделки.

4. Персонал.

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для  успешного внедрения ориентированной  на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется  роль персонала в следующих направлениях:

• Исследования и разработки;
• Дистрибьюторы;
• Маркетинг;
• Сбыт;
• Послепродажное обслуживание/сервис;
• Обслуживание/сервис покупателей

5. Менеджмент.

Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений  структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой  стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

6. Ресурсы компании.

Ресурсы определяют наличие  людей и финансов, и тем самым  сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

Элементами внешней среды  являются возможности и угрозы. Рыночные возможности — это благоприятные  обстоятельства, которые предприятие  может использовать для получения  преимущества. В качестве примера  рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы — это  события, наступление которых может  оказать неблагоприятное воздействие  на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Возможности и угрозы находятся  вне зоны контроля организации. Таким  образом, они могут рассматриваться  как внешние, относящиеся к элементам  рыночной среды.

Основные элементы, которые  следует рассмотреть, включают в  себя:

1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
• Интенсивность конкуренции;
• Угроза появления новых конкурентов;
• Потребности покупателей на рынке;
• Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
• Конкурентоспособность;
• Давление со стороны товаров-аналогов.