Теоретические вопросы стратегического анализа внешней среды организации

При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:

- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою;

- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов;

- эти переменные должны носить дискретный характер;

- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли;

- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт. ¹²

Чем ближе расположены  различные стратегические группы, тем  сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех  же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.

Идентификация стратегий  конкурентов проводится с помощью  табл. 1. Обобщение сведений о целях и стратегии конкурентов с помощью этой таблицы и карт стратегической группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной конкурентной позиции.

Таблица 1

Составляющие  целей и стратегий конкурентов

 

 

Для того, чтобы оценить  будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке. Агрессивные  конкуренты являются источниками новых  стратегических инициатив. Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.

В рамках анализа интенсивности  конкуренции в отдельной отрасли  или стратегической группе, можно  выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста - сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

- стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

- стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

- стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегия интегрированного роста - предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Стратегия диверсифицированного роста - стратегиями данного типа являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования – предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии. ¹³

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно  изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

Анализ внешних факторов конкурентной среды помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволяют поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, и определять заключенные во внешней среде угрозы и возможности.

Таким образом, анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому руководство организации может проектировать систему контроля за жизненно важными внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние по отношению к фирме воздействия; влиять на действия конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Фирма не имеет возможности  жестко контролировать внешнюю среду  но может и должна эффективно приспосабливаться  к ней, неустанно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Боумен К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. - М.: Дело, 1992. – С. 24.

² Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - №1 – С.47-48

³ Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. – М.: ИНФРА-М, 2005. – С.34

⁴ Эльгер П. Основные этапы стратегического менеджмента // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.elger.ru›archives/892 (дата обращения: 10.09.2012).

⁵  Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент / Д.В. Арутюнова. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – С. 12.

⁶ Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент / Д.В. Арутюнова. - Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – С. 87.

⁷ Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Гардарики, 1998 .  – С. 195.

⁸ Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2008. - С. 254.

⁹ Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М.: Финансы и статистика, 2008. - С. 258.

¹⁰ Маршалл А. Принципы экономической науки. - М. Директмедиа Паблишинг: 2008 - С. 104.

¹¹ Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР: Анализ макроокружения фирмы (отраслевой и конкурентный анализ) // [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://cased.ru/doc_r-ek3_481_cased.html (дата обращения: 10.09.2012).

¹² Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент / Д.А. Шевчук. - М.: ЭКСМО, 2008. - С. 91.

¹³ Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики, 2002. - С. 182.